【正文】 要、安全的需要、生理的需要。 Y 理論：人并不是生來就厭惡工作；人對(duì)自己所參與的目標(biāo)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制；對(duì)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的，其中自尊和自我實(shí)現(xiàn)最重要；適當(dāng)條件下，人能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；多數(shù)人都具有想象力，但在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)條件下，一般人的潛能只得到部分發(fā)揮；人們并非天生就對(duì)組織的要求采取消極抵制的態(tài)度，之所以如此是由于他們?cè)诮M織內(nèi)的遭遇；管理的基本任務(wù)是安排好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法，使人們的潛能充分發(fā)揮的過程。 突破性目標(biāo)指使企業(yè)的生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動(dòng)水平達(dá)到前所未有的水平。 更多管理學(xué)資料 盡在 對(duì)建立企業(yè)的目標(biāo)而 言，目標(biāo)管理的意義何在。 下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè) 人績效目標(biāo)并具有同他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人共同檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。 戰(zhàn)略計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在所對(duì)應(yīng)的環(huán)境中的地位的計(jì)劃。具體計(jì)劃又明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。 第六章 決策 ?如何區(qū)分這兩種決策 ? 常規(guī)決策是針對(duì)例行的重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言的。 第七章 戰(zhàn)略管理 一、 戰(zhàn)略計(jì)劃和長期計(jì)劃的區(qū)別 內(nèi)容不同：戰(zhàn)略計(jì)劃是一種可以改變企業(yè)性質(zhì)的重點(diǎn)計(jì)劃，不包括所有細(xì)節(jié)； 長期計(jì)劃則是全面性的計(jì)劃，包羅企業(yè)的各項(xiàng)主要工作。它與正式組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在是否程序化。這一系列的調(diào)整建立的新的組織結(jié)構(gòu)就成為無邊界組織。 第九章 組織變革與發(fā)展 闡述約翰 科特的“八步變革模型”是怎樣克服變革阻力的？ 1．形成緊迫感 發(fā)現(xiàn)危機(jī)，并商討對(duì)策 2．建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì) 建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于改革的指導(dǎo)委員會(huì) 3．努力構(gòu)思設(shè)想，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略 4．傳播改革思想 5．授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng) 消除障礙，改變破壞改革設(shè)想的體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)反傳統(tǒng)行動(dòng) 6．創(chuàng)造短期的收益 讓經(jīng)營狀況有明顯改善，并大 張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)給企業(yè)帶來收益的人 7．利用已得到加強(qiáng)的信譽(yù)，改變互不相容和不符合變革設(shè)想的制度、結(jié)構(gòu)和政策。 2． 職務(wù)規(guī)范： 說明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的資格，其中包括能力要求、教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)。 LPC得分低者則相反，他對(duì)人苛刻，是以工作 為中心的，屬于任務(wù)取向型?？梢詤f(xié)助傳遞或澄清某些事實(shí)，推進(jìn)政策的實(shí)行。包括自尊，自主和成就感的需要，以及地位權(quán)力威望的需要。 1． 一般人天生都好逸惡勞。 3． 人們?cè)谶m當(dāng)?shù)那闆r下，不僅 能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。它強(qiáng)調(diào)“先發(fā)制人”，事事想在前面，準(zhǔn)備在前面，把握將來的發(fā)展事態(tài)，把偏差消滅在萌芽狀態(tài)，損失最小，效率最高，是最科學(xué)最經(jīng)濟(jì)的控制方法，但也是最難的方法。同樣，不論是預(yù)先 控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制，都要用事后控制來檢驗(yàn)，因?yàn)橛?jì)劃是否按預(yù)先執(zhí)行，不是僅靠想象就行了，必須有真實(shí)的業(yè)績支持。僅僅關(guān)注例外情況是不夠的，管理者應(yīng)把更多的注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)的例外情況的控制上。 。為此要徹底消除生產(chǎn)過程中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零 廢品，零庫存，零準(zhǔn)備時(shí)間。而且，現(xiàn)場(chǎng)控制沒有準(zhǔn)備與積累也是難于奏效的。 現(xiàn)場(chǎng)：在計(jì)劃的執(zhí)行中同步進(jìn)行控制。 3． 按激勵(lì)因素－保健因素理論，什么因素才能真正激勵(lì)員工？為什么？ 赫茲伯格認(rèn)為，導(dǎo)致工作滿意因素與導(dǎo)致不滿的因素是有區(qū)別的。 3． 缺乏進(jìn)取心反對(duì)變革。包括發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)心中理想的需要。包括食物，水衣著等及其他生理要求。 2． 按照管理方格理論，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是：“ ”－團(tuán)隊(duì)型。 3． 雇員持股制度： 指員工可以利用貸款或現(xiàn)金購買公司股票，它是一種減免稅收、固定繳款的雇員福利制度，它能使員工以所有者的身份進(jìn)行工作。 闡述勒溫的 3步變革模型是如何克服變革阻力的 ? 勒溫的變革模型分為三步：解凍現(xiàn)狀－移動(dòng)到新狀態(tài)－重新凍結(jié)新變革，使之持久。當(dāng)然，這要求管理者有較強(qiáng)的統(tǒng)籌管理能力，避免矩陣組織帶來管理混亂。 虛擬 組織： 利用一定的信息、通訊技術(shù)特別是國際互聯(lián)網(wǎng)將成員聯(lián)系起來，具有虛擬的組織結(jié)構(gòu)、虛擬的構(gòu)成人員、虛擬的辦公場(chǎng)所以及虛擬的核心能力的組織。 制定人員不同：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定只由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人參與；長期計(jì)劃卻是由各層管理人員參與?！? 非常規(guī)決策恰恰相反 ，非常規(guī)決策是針對(duì)非例行的，不重復(fù)的活動(dòng)，即管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)性決策。 導(dǎo)向變化原則與靈活性原則的不同。二者在時(shí)間跨度、范圍、目標(biāo)是否已確定方面不同。 優(yōu)點(diǎn)：明確的目標(biāo)具有激勵(lì)的作用，目標(biāo)管理能夠促進(jìn)管理工作，迫使管理人員弄清楚組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)個(gè)人投入，有效地控制工作的開展。 明確目標(biāo)比只要求人們盡力去做有更好的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是與高水平的目標(biāo)相聯(lián)的。 通常，長期目標(biāo)是指時(shí)間跨度達(dá)五年以上的目標(biāo)，短期目標(biāo)一年以內(nèi)。目標(biāo)能夠?yàn)楣芾頉Q策確立方向，并可作為標(biāo)準(zhǔn)用以衡量實(shí)際的成效。 5． 赫茲伯格的雙因素論： 激勵(lì)因素：工作上的成就；得到賞識(shí)；進(jìn)步；工作本身；個(gè)人發(fā)展的可能性；責(zé)任。有效的領(lǐng)導(dǎo)要求管理人員在合理的制度環(huán)境中，