【正文】 業(yè)務(wù)職能部門不能越過部位工程師發(fā)出各類指令，作業(yè)層不需要象原來即要聽調(diào)度的、又要聽質(zhì)檢的、安 全管理等多個部門的管理指令，有時還有各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)、項目領(lǐng)導(dǎo)還會在現(xiàn)場發(fā)出各項指令，他們僅須服從部位工程師的指揮，這樣使得管理程序更加簡化、明了。部 位工程師制的推行正是為了更好的適應(yīng)市場發(fā)展的需要而對管理模式的一種調(diào)整。 原來按業(yè)務(wù)職能劃分部門，各部門再按具體的工作任務(wù)進(jìn)行分工，這就為因人設(shè)崗提供了條件。最終，項目管理層內(nèi)部的前線、后線都實施了機(jī)構(gòu)和人員配置的精簡。幾年后，也許我們的經(jīng)營規(guī)模會有十億、二十億，但我們自己的職工人數(shù)會更少，利用的社會資源會更多，我們的經(jīng)濟(jì)效益會更高，這就是集約化管理模式 。確實，我們對部位工程師制只存在一些感性認(rèn)識，集團(tuán)公司內(nèi)也沒看到一家企業(yè)有成型的部位工程師管理模式，但部位工程師推行后對項目管理帶來的好處已經(jīng)得到了充分的論證，同時我們看到了在二灘 工程，英波吉諾公司僅派出了幾十人便成功的完成了一個特大型水電工程的管理，部位工程師制推行的高效率不言而喻。其實，這些都是幾十年計劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)管理模式給我們帶來的觀念誤區(qū)，計劃經(jīng)濟(jì)是一種靠行政手段管理、調(diào)控的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)也是如此，于是便形成了嚴(yán)格的行政職務(wù)等級管理，權(quán)力往往 成了人們追求的第一目標(biāo)，而市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家依靠經(jīng)濟(jì)杠桿和法律手段進(jìn)行調(diào)控，企業(yè)成為了追求經(jīng)濟(jì)利益的產(chǎn)品（服務(wù)）的提供者，企業(yè)崗位設(shè)置追求的是“以事設(shè)崗、人事相宜”，所有職務(wù)產(chǎn)生都是為了理順生產(chǎn)、管理關(guān)系，為了更好的實現(xiàn)最終的經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)，沒有絕對的、單純的行政關(guān)系，行政指令只是完成企業(yè)最終目標(biāo)過程中運用的多種手段中的一種，所以市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)里不主張森嚴(yán)的職務(wù)等級。最后也是最重要的，就是要強化對工段（作業(yè)隊）負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)和觀念改變，要讓他們放下“等級”架子，論資排輩的觀念，認(rèn)清其工作的實質(zhì)和施工生產(chǎn)的全局，積極服從、配合部位工程師的安排，及時調(diào)動資源完成安排的任務(wù)。 （二）體制上的障礙 傳統(tǒng)的管理體制過多的強調(diào)職能的劃分，于是一個項目無論大小，總會出現(xiàn)如綜合部（原來還有行辦、黨辦、勞資科等）、財務(wù)部、經(jīng)營部、設(shè)備物資部、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、總調(diào)室、測量隊、試驗室等多個管理部位，還有從多的機(jī)電工段（ 隊）、土建工段（隊）、機(jī)械工段（隊）、拌和工段（隊），這些作業(yè)工段（隊）往往與部門保持同樣的行政級別致使生產(chǎn)指令的發(fā)布、執(zhí)行變得層次不清而形成低效。這時候可能是我們的宣傳解釋工作沒到位，也可能是我們機(jī)構(gòu)設(shè)置及分工沒明確，還可能是 20 事先公開對部位工程師的授權(quán)不充分，如果是上述原因，項目的領(lǐng)導(dǎo)班子及各部門要想方設(shè)法彌補工作失誤造成的不利局面；如果不是上述原因，則一方面施工部長、副部長要進(jìn)行協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理也必須支持部位工程師正常的發(fā)布生產(chǎn)指令、組織現(xiàn)場生產(chǎn)，對于屢教不改的員工要給予一定的行政、經(jīng)濟(jì)處罰，甚至調(diào)換。分局的工作會上已經(jīng)非常明確的提出，項目經(jīng)理是推行部位工程師 制的第一責(zé)任人，他就是在項目上推行此項工作的策劃者、組織者，不能以任何借口或理由將此項工作交給其他班子成員負(fù)責(zé)，他必須保證此項工作切實的開展并最終取得實效。因此， 在推行初期，質(zhì)量、技術(shù)、安全等專業(yè)人員必須加 強現(xiàn)場的巡視和監(jiān)控，針對現(xiàn)場部位制定非常細(xì)化、切實可行控制措施并“手把手”的培訓(xùn)部位工程師，積極主動的為他們提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持。以分局下發(fā)的推行部位工程師的相關(guān)文件、 24 資料為中心內(nèi)容，組織管理層干部職工認(rèn)真學(xué)習(xí)、領(lǐng)會；同時向廣大職工做好宣傳工作，主要宣傳分局推行部位工程師的決策，部位工程師到底是什么東西，部位工程師推行的好處有哪些，部位工程師在項目上應(yīng)該怎么運行。 在推行的前一個月，分管各部位的項目領(lǐng)導(dǎo)、施工部長、各業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人要全程跟蹤部位工程師的工作進(jìn)展情況，幫助其理順內(nèi)部、外部的關(guān)系，對其進(jìn)行扶持、指導(dǎo)、幫助。生產(chǎn)部門一般包括施工部、機(jī)電部兩大部門， 輔助業(yè)務(wù)部門一般分綜合部、合同部兩大部門。 （ 4） 合同部： 由原來的經(jīng)營部更名而來，它是項目部的一個重要的輔助業(yè)務(wù)職能部門。 管理層與作業(yè)層基本上屬于生產(chǎn)上的指揮和被指揮的關(guān)系。 安全部與部位工程師的關(guān)系。 質(zhì) 量 管 理 不超 3 人 ?？? 1 大型項目允許設(shè) ?？?，設(shè)專總便不設(shè)業(yè)務(wù)主任，一般質(zhì)量負(fù)責(zé)人為大專以上學(xué)歷、 5 年以上業(yè)務(wù)經(jīng)歷、業(yè)務(wù)能力非常突出的才聘為專總，否則就稱主任。劃為管理類人員。 副部長 12 根據(jù)管理轄范圍的大小來設(shè)定，至少一人主要分管物資采購及管理工作 業(yè)務(wù)員 1 負(fù)責(zé)編制對外的報表、匯總統(tǒng)計內(nèi)部的材料消耗，辦理采購事宜等 機(jī)電工程師 12 負(fù)責(zé)項目機(jī)電設(shè)備（如拌和樓、空壓機(jī)等）的安裝、運行、維修等方面的技 術(shù)工作，根據(jù)需要設(shè)定。 拌和工段 在商品混凝土施工局未 進(jìn)入實體化運行的情況下，項目可設(shè)工段長 1 人，可按拌和樓的多少設(shè)樓長，運行人員及維修人員的配置根據(jù)生產(chǎn)強度的大小、運行班次、設(shè)備多少等情況確定。 業(yè)務(wù)員 13 對于統(tǒng)計、對業(yè)主結(jié)算、對分包隊伍結(jié)算及管理、對部位工程師的現(xiàn)場指導(dǎo)等工作進(jìn)行合理的分工。 勤雜人員 根據(jù)需要確定 三、崗位設(shè)置表說明 各項目推行部位工程師的過程中盡量使用表中的規(guī)范名稱，不要自行使用一些名詞，便于整個分局的規(guī)范管理和推行部位工程 師制文件資料的通用化。 工資分配標(biāo)準(zhǔn)中要弱化行政級別的概念。 38 安全管理工作程序 （ 1） 安全管理業(yè)務(wù)人員制定整個項目的安全管理制度、安全投入實施計劃； （ 2） 安全管理業(yè)務(wù)人員制定各部位的安全管理、控制措施，確定各部位的安全投入項目、投入資金量、投入的時間等， 對部位工程師進(jìn)行場安全管理知識培訓(xùn)，明確本部位安全管理的重點和控制措施 （含技術(shù)手段、行政手段、經(jīng)濟(jì)手段）； （ 3） 部位工程師對作業(yè)人員進(jìn)行班前的安全教育和安全交底，初次施工前還在安全管理人員的幫助下對作業(yè)人員進(jìn)行安 全培訓(xùn)，安全培訓(xùn)要按體系文件的要求留下書面的檔案資料； （ 4） 部位工程師對現(xiàn)場作業(yè)過程的安全進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)違章行為立即糾正，對于屢教不改者可清除出施工現(xiàn)場并給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰；對于本部位高邊坡、高空作業(yè)存在的重大安全隱患要做好重點監(jiān)控。 （ 5） 對作業(yè)層成本消耗情況進(jìn)行考核，為項目部的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)考核提供原始資料，對作業(yè)層提供工資、獎金考核分配的建議。 技術(shù)管理（測量）工作程序 部位工程師根據(jù)現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，結(jié)合施工進(jìn)度計劃，編制出測量人員配合工作計劃，即什么時間在什么地方需要測量人員做什么事情。 試驗人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)材料質(zhì)量問題必須立即通知部位工程師，以便其采取有效的調(diào)整和控制措施。為部位工程師制定質(zhì)量管理相關(guān)表 43 格、管理制度、收集并整理部位工程師提供的原始資料，參與施工現(xiàn)場重大的質(zhì)量管理及檢查活動，對施工中出現(xiàn)的質(zhì)量事故作出處理。 部位工程師與合同部的關(guān)系 部位工程師作為工程某部位的生產(chǎn)全面管理人員，在施工中應(yīng)協(xié)助合同部對所轄部位的成本控制、調(diào)價補差及索賠資料的收集和簽證，特別是基礎(chǔ)資料的收集和簽證。合同部負(fù)責(zé)指導(dǎo)部位工程師收集現(xiàn)場有關(guān)成本控制、調(diào)價補差及索賠資料，并將合同進(jìn)行分解、將各施工項目的單價組成進(jìn)行分解，對成本控的要點進(jìn)行交底，以利部位工程師在施工過程中對現(xiàn)場需要收集和簽證的資料有明確的目標(biāo)，有利于工作的開展。施工部安全管理職能負(fù)責(zé)人要對部位工程師的安全管理進(jìn)行指導(dǎo)，貫徹落實安全管理法、安全管相關(guān)規(guī)定、安全防護(hù)相關(guān)規(guī)定、職工安全教育，指導(dǎo)部位工程師收集整理現(xiàn)場安全管理原始資料，監(jiān)督檢查部位工程師的安全管理工作。 部位工程師在施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)各類材料質(zhì)量的可疑之處，也可要求試驗人員到現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)或取樣進(jìn)行檢測。 在施工過程中發(fā)現(xiàn)了臨時需要測量人員配合的情況，部位工程師要盡可能的提前通知測量業(yè)務(wù)人員，要明確測量配合的具體工作內(nèi)容，以便測量業(yè)務(wù)人員統(tǒng)籌安排。 （ 7） 按照業(yè)務(wù)管理部門的要求填報成本管理方面的基礎(chǔ)資料，財務(wù)管理人員要匯總成本管理資料并進(jìn)行總體分析供項目部及時進(jìn)行決策。 成本管理工作程序 （ 1） 合同部對施工合同進(jìn)行分解，將與施工部位有關(guān)的主要合同條款以書面形式告知部位工程師。 （ 1） 由施工部長根據(jù)合同部按合同分解下達(dá)的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，編制出各部位的月生產(chǎn)計劃、周生產(chǎn)計劃下達(dá)至各部位，并根據(jù)生產(chǎn)計劃編制材料需要總量計劃報機(jī)電部； （ 2） 主任部位工程師根據(jù)周生產(chǎn)計劃編制出本部位的日生產(chǎn)計劃、臺班生產(chǎn)計劃，并根據(jù)生產(chǎn)計劃編制材料使用計劃、設(shè)備及人工使用計劃，作為布置生產(chǎn)任務(wù)、進(jìn)行控制的依據(jù)； （ 3） 部位工程師根 據(jù)臺班計劃提前向作業(yè)層下達(dá)生產(chǎn)指令，一般要求以書面的形式下達(dá)（最好能印刷成固定的格式），生產(chǎn)指令的內(nèi)容包括：施工部位、工作內(nèi)容、使用的工具、使用的材料、主要工種的人數(shù)、任務(wù)的數(shù)量、完成任務(wù)的時間、其他需要特別說明的地方。 在項目推行部位工程師制的宣傳、學(xué)習(xí)的過程中，盡量淡化行政級別方面的概念，要強化管理程序和管理協(xié)作方面的概念。 綜合部崗位設(shè)置（表中按大型項目定員） 部門 業(yè)務(wù)類 崗位 名稱 人數(shù) 說明 綜 合 部 管理 人員 部長 1 領(lǐng)導(dǎo)本部門工作，要熟悉部門內(nèi)業(yè)管理、各項工作的管理程序、宣傳意較強，大專以上學(xué)歷。（本科以上學(xué)歷，具備安全工程師資格，安全管理能力非常突出的可聘為安全總監(jiān)，與其 他部門享受同級待遇） 副部長 1 根據(jù)本部門總?cè)藬?shù)的多少，給合管理工作的需要確定是否設(shè)定。 機(jī)械工程師 12 負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的安裝、維修方面的技術(shù)工作。 試驗 人員 主任 1 副主任 1 試驗人員 5 人以上時才允許設(shè)副主任 崗位 技術(shù)員 25 此兩種稱呼與測量類相似，人數(shù)按照現(xiàn)場工作需要配備，如果試驗屬外包性質(zhì)，則施工部不包含這類人員 試驗工 施工部位 1 主任部位工程師 1 本部位的負(fù)責(zé)人，是本部位工程師組的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。 業(yè)務(wù)員 12 主要負(fù)責(zé)質(zhì)檢資料收集整理，現(xiàn)場質(zhì)量管理巡視，協(xié)助部位工程師開展現(xiàn)場質(zhì)量管理工作。 綜合部與其他部門的關(guān)系。管理層一般以部位工程師對作業(yè)層下達(dá)生產(chǎn)指令為主，其他管理層部門一般不直接對作業(yè)層下達(dá)生產(chǎn)指令，機(jī)電部對作業(yè)工段以行政管理和技術(shù)支持為主（如確定應(yīng)該配備多少人，誰任段長、班組長，勞動紀(jì)律怎樣，以及進(jìn)行工作成績考核、進(jìn)行工資獎金分配等，保證各工段的裝配充足，設(shè)備、工具處于完好狀態(tài)等），一般不會下達(dá)與部位工程師類似的生產(chǎn)指令。 （ 5） 綜合部：除了上述幾個部門之外的其他業(yè)務(wù)工作均由綜合部承擔(dān)，它包括對內(nèi)對外的文件資料管理、勞動人事管理、后勤管理、黨群工作、財務(wù)管理工作等，除了在大型綜合性的項目可考慮單獨設(shè)立財務(wù)部門外，一般情況下財務(wù)職能都包含在綜合部中。另外，施工部中還有許多按部位劃分后形成的若干個部位工程師組。 不斷總結(jié)推行部位工程師制過程中的成功經(jīng)驗，對推行部 位工程師的相關(guān)文件進(jìn)行修改、完善，確保項目管理效率的不斷提高，同時將項目總結(jié)出來與分局下發(fā)的推行部位工程師制文件不相同的地方及時報宣貫小組，以便在分局內(nèi)推廣。 項目班子、 管理層充分討論、統(tǒng)一思想。對于施工現(xiàn)場管理經(jīng)驗非常豐富、能力很強且有培養(yǎng)潛力的，也可適當(dāng)放低學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)，但必須是中技學(xué)歷，而且這部份的人只能是極少數(shù)，不能超過 10%。為了保證部位工程師在施工現(xiàn)場工作順利進(jìn)行，相關(guān)部門、工段、協(xié)作隊伍積極配合，項目經(jīng)理必須采取適當(dāng)?shù)男问剑ㄖ饕菚娴?、也需要口頭的）對施工部門、部位工程師進(jìn)行授權(quán)，要給予他們在施工現(xiàn)場調(diào)配各類生產(chǎn)資源權(quán)力、處置常規(guī)問題的權(quán)力、對監(jiān)理交涉的權(quán)力等，這些是部位工程師正常開展工作的前提。部位工程師推行之后，如果未將質(zhì)量、安全、技術(shù)、測量、合同等業(yè) 務(wù)部門與部位工程師的關(guān)系理清，未使從事業(yè)務(wù)工作的人員和部位工程師完全了解部位工程師制推行后業(yè)務(wù)工作的流程，就容易出現(xiàn)關(guān)系不清而使施工現(xiàn)場失控、部位工程師在施工現(xiàn)場孤掌難鳴、不知所措的情況而使部位工程師制的推行流產(chǎn)。 19 所以，我們在推行部位工程師的過程中必須調(diào)整我們的機(jī)構(gòu)設(shè)置，圍繞施工生產(chǎn)為中心劃分管理層級，整合 業(yè)務(wù)職能，強化部位工程師的綜合管理職能，理順部位工程師與各業(yè)務(wù)管理人員的管理關(guān)系。一般的項目認(rèn)為，部位工程師要集中如此多的職能，要具備那么多的 業(yè)務(wù)知識和工作能力，到哪里去找那么多的部位工程師呢？因此也就遲遲不敢推行。我們 的管理層中，可能除了四十歲以上的人對此適應(yīng)難度大一些外，其他的也不會存在什么問題。 項目“一把手”的觀念障礙。 （ 1） 認(rèn)為沒有成型的管理理論依據(jù)可借鑒（雖然先進(jìn)發(fā)達(dá)的國家早已實施，但在國內(nèi)施工企業(yè)還沒有成熟經(jīng)驗），風(fēng)險太大。技術(shù)管理密集型是一種集約型、高效的企業(yè)經(jīng)營管理模式，它要求企業(yè)不是將主要 的管理精力、資源放在產(chǎn)品生產(chǎn)的低端，因為產(chǎn)品生產(chǎn)的低端僅僅需要簡單、重復(fù)性的勞動，利潤空間有限而且競爭激烈，例如：我們的開挖施工中，鉆爆、運輸、支護(hù)等方面的工作就屬于勞動密集型的任務(wù)，需要大量的、繁重的體力勞動者，而這種隊伍在分包市場已經(jīng)越來越多，我們?nèi)绻€要組織自己的職工隊伍與他們競爭，我們沒有優(yōu)勢會得不償失。而推行部位工程師制后，