【正文】 “小”即是美 76 案例 48 美國(guó)林肯電器公司的管理風(fēng)格 77 案例 49 整體大于部分之和 77 案例 50 售票處的一場(chǎng)口角 78 案例 51 某機(jī)床廠的目標(biāo)管理 78 案例 52 巴恩期醫(yī)院（組織） 81 案例 53 迪特尼公司的企業(yè)員工意見(jiàn)溝通制度 81 案例 54 沃里科公司的“第二個(gè)春天” 84 案例 55 德國(guó)伍德公司的組織與管理 86 案例 56 約瑟夫后來(lái)合作化 ，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開(kāi)了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。 奇怪的是，楊廠長(zhǎng)似乎并未注意利用這個(gè)大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。當(dāng)然還有一 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 3 頁(yè) 共 109 頁(yè) 個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。 不久前，楊利平的表哥湯 正龍回村探親。但楊利平對(duì)發(fā)表的建議聽(tīng)不進(jìn)去，所生反感。 組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 第三，具體制度結(jié)構(gòu)的變化。作為企業(yè)的管理者應(yīng)該看到，不變革的組織是沒(méi)有生命力的，因此它必然會(huì)趨于萎縮、消亡， 而楊利平廠長(zhǎng)對(duì)于這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)是不足的。不過(guò)四位高工這種聲勢(shì)，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專(zhuān)家來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。另一畢業(yè)不久的年僅 23歲的小汪也來(lái)主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見(jiàn)他作風(fēng)踏實(shí) ，英語(yǔ)還可以，便接受了他的請(qǐng)求。我 方據(jù)合同力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交 10萬(wàn)美元，然后“共同努力，以求完善?？墒墙ぶ鲃?dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，他說(shuō)：“跟‘鬼佬’ 們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。陳廠長(zhǎng)承認(rèn)這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。 首先讓我們來(lái)回顧一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容： 公平理論最初是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵(lì)，但有時(shí)過(guò)高會(huì)帶來(lái)心虛，不安全感激增。當(dāng)人們感到不公平待遇時(shí)，在心里會(huì)產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動(dòng)機(jī)下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。而本案例中，一些員工的不滿完全是主觀不公平感引起的，這些抱 怨都是感情用事、缺乏理性和根據(jù)的，嚴(yán)重地挫傷作出了貢獻(xiàn)的員工的積極性，對(duì)于這樣的員工決不能縱容。 為了響應(yīng)部委提出的深入改革的目標(biāo)，同時(shí)也為了提高設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)院周院長(zhǎng)決心深入改革，在院內(nèi)委派主管生產(chǎn)的副院長(zhǎng)孫院長(zhǎng)擔(dān)負(fù)改革領(lǐng)導(dǎo)小組主持機(jī)構(gòu)改革，自任小組長(zhǎng)。但承包后項(xiàng)目費(fèi)用也在上升，設(shè)計(jì)上有趕工期的跡象。但傳聞倒是不斷的擴(kuò)散，諸如全院收入前列的沒(méi)有一線設(shè)計(jì)人員，周院長(zhǎng)每個(gè)月上繳所得稅多少多少之類(lèi)。院長(zhǎng)在大會(huì)上對(duì)員工一再解釋?zhuān)旅嬉廊皇且黄聊Ｆ渲邪▌倓傇谙愀坌略O(shè)立的分公司。而且，武漢分公司幾乎沒(méi)有得到過(guò)總公司什么有利的支持。 不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風(fēng)波。 A科 長(zhǎng)倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問(wèn)題。 A 科長(zhǎng)經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠 ......”沒(méi)有了 ，經(jīng)常說(shuō)“他們 ......”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說(shuō)“管他們?cè)趺丛趺础?，“關(guān)他們?cè)趺丛趺础薄? ★在本案例中，習(xí) 慣于按部就班，穩(wěn)步升職的 A科長(zhǎng)，面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問(wèn)題，提供及時(shí)的幫助，有利于員工形成有益的工 作態(tài)度。上任伊始，任總就希望他們通過(guò)深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司企業(yè)中存在的問(wèn)題和隱患。為此王斯亮提出下一次企業(yè)組織改革就應(yīng)該從這些問(wèn)題入手，一是各公司打破含有平均主義成分“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開(kāi)收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是，打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷(xiāo)”。中國(guó)在加入世界貿(mào)易組織后將面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就在國(guó)內(nèi)，因此我們應(yīng) 搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道和以往的關(guān)系戶，同時(shí)國(guó)內(nèi)用戶注重銷(xiāo)后技術(shù)服務(wù)，因此，要在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，經(jīng)過(guò)培養(yǎng)有計(jì)劃地送出去，搶先一步開(kāi)拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。在這個(gè)時(shí)候，極富冒險(xiǎn)精神的張廠長(zhǎng)在借鑒廣東同行經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，仔細(xì)研究了中國(guó)國(guó)內(nèi)家具市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，果斷多方籌措資金，接管了加工廠。 雖然是老張廠的兒子，張董事長(zhǎng)以前并不是在 MM家私集 團(tuán)工作，而是獨(dú)自從事電子器材方面的貿(mào)易，積累了豐富的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)。銷(xiāo)售人員可以和張董事長(zhǎng)很隨便地開(kāi)玩笑，每個(gè)月還會(huì)被邀請(qǐng)到他的家中共進(jìn)晚餐。不過(guò)，這對(duì)張董事長(zhǎng)自己而言有些麻煩。雖然談不上事必躬親，但是的確許多資料和信息都是他親自去主動(dòng)調(diào)查完成的。市場(chǎng)調(diào)查人員最頭疼的就是這一點(diǎn)，在面對(duì)計(jì)劃、報(bào)告上的數(shù)字、圖表面前，他最常說(shuō)的一句是：“報(bào)告先放我這里，你們要多下去了解市場(chǎng)，不然怎么做得好方案。這件事在 MM 集團(tuán)內(nèi)部吸引著大家的話題，張董事長(zhǎng)能夠給大家事來(lái)什么新的管理方法、公司的發(fā)展前景、以及武漢營(yíng)銷(xiāo)公司能做什么等等，都成為員工心里的一個(gè)疑問(wèn)。在聯(lián)絡(luò)感 情的過(guò)程中，他們不斷向張董事長(zhǎng)灌輸一些觀點(diǎn)，盡管都是教科書(shū)或企業(yè)管理上流行的理論，對(duì)張董事長(zhǎng)而言卻是新鮮的。這批新招聘的員工文化程 度較高，具有現(xiàn)代的營(yíng)銷(xiāo)理念，對(duì)集團(tuán)的未來(lái)充滿信心，工作熱情很高。甚至在某些情況下，一個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)報(bào)告被批準(zhǔn)后，各方面的配合遲遲不到位，促銷(xiāo)活動(dòng)的失敗很大程度上是張董事長(zhǎng)的原因。他們也嘗試著與張董事長(zhǎng)溝通，這時(shí)發(fā)生了一件令大家茫然不解的事，一位大學(xué)畢業(yè)不久的同事在向張董事長(zhǎng)匯報(bào)工作這后的第二天被解聘，理由誰(shuí)都不知道，總之張董事長(zhǎng)做出了這個(gè)決定。該處室人員懶散，人心渙散，由于李處長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，責(zé)任心強(qiáng)，很快使該處室的工作走上正軌，年年達(dá)到甚至超過(guò)預(yù)期工作目標(biāo)。據(jù)部屬們反映，李處長(zhǎng)事事過(guò)問(wèn)，從不放手讓部屬獨(dú)立做任何事，而且聽(tīng)不進(jìn)下級(jí)的意見(jiàn)，一意孤行。集裝箱合資碼頭公司項(xiàng)目總投資 40 億元人民幣，注冊(cè)資本 。濱海市及濱海務(wù)局從振興口岸經(jīng)濟(jì)，建設(shè)國(guó)際大港的高度出發(fā)，與世界集裝箱運(yùn)輸發(fā)展較快的各國(guó)主要幾大船公司進(jìn)行了廣泛的接觸。同樣，與新加坡港務(wù)局合作，也是濱海港 的歷史性選擇。公司管理層設(shè)“六部一組” (見(jiàn)。新方港務(wù)局主席提出：我們承諾致力于與中方案切協(xié)作，以使合資集裝箱碼頭成為中國(guó)北邊的集裝箱樞紐港。經(jīng)過(guò)多方談判，在眾多的合作意向伙伴中，最后選擇了新加坡港務(wù)局。其中中方以新港 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁(yè) 共 109 頁(yè) 區(qū)已建成的集裝箱碼頭的幾個(gè)泊位及其他設(shè)施作價(jià)出資，新方以外匯出資。李處長(zhǎng)家長(zhǎng)式的工作作風(fēng)和對(duì)下屬粗暴的態(tài)度，令下領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：這是李處長(zhǎng)樹(shù)立了自己的威信。他做事很有魄力，事必躬親，整個(gè)處室在他的帶領(lǐng)下改變了以往懶散的形象，工作年年上新臺(tái)階。唯一讓張董事長(zhǎng)感到惱火的是吳經(jīng)理的辭呈，他開(kāi)始挽留吳經(jīng)理，為他描述企業(yè)的前景和美好的未來(lái)，但吳經(jīng)理的態(tài)度堅(jiān)決，最終還是選擇離開(kāi) MM 家私集團(tuán)。 吳經(jīng)理也認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)常私下里對(duì)同事們說(shuō)建議要大膽，企業(yè)里必須要有不同的聲音。不少方案都是很有價(jià)值的，是符合企業(yè)發(fā)展的需要的。其中，有個(gè)廣告公司的小吳引起了他的注意。不知出于什么原因，張董事長(zhǎng)對(duì)人員的實(shí)習(xí)調(diào)動(dòng)頻繁。在很多情況下都是不置可否?！? 了解張董事長(zhǎng)和老張廠長(zhǎng)的員工私下里常常把他們父子兩人進(jìn)行比較，都認(rèn)為張董事長(zhǎng) 與他的父親相比，差的是果斷和判斷力。別認(rèn)為張董事長(zhǎng)特別小氣、摳門(mén)，實(shí)際上，他有的時(shí)候特別大方，記得有這么一天，一名策劃助理說(shuō)了句“ MM家私這么大個(gè)集團(tuán)，應(yīng)該自己買(mǎi)臺(tái)刻字機(jī)”，結(jié)果兩個(gè)小時(shí)之后，一臺(tái)名牌刻字機(jī)就出現(xiàn)在辦公室里，張董事長(zhǎng)對(duì)財(cái)務(wù)管理十分嚴(yán)格，只要是支出，盡管小到幾十元錢(qián)，都需要他簽字批準(zhǔn)，否則是絕對(duì)不允許報(bào)銷(xiāo)的。實(shí)際上，張董事長(zhǎng)的脾氣只是變好了很多而已，并不是不發(fā)脾氣。在他父親的苦心指導(dǎo)和精心栽培下，張董事長(zhǎng)逐漸熟悉了集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)流程有了十分深刻的認(rèn)識(shí)和了解。憑著張廠長(zhǎng) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 13 頁(yè) 共 109 頁(yè) 超前的 市場(chǎng)意識(shí)和黃牛般的勤奮， MM家具廠逐漸成長(zhǎng)壯大，不斷擊敗或兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直至發(fā)展到今天擁有固定資產(chǎn)一點(diǎn)五億的 MM 家私集團(tuán)。 思 考 題 1. 我若是任總經(jīng)理 ,你將怎樣取舍這兩個(gè)建議 ? 2. 你若是總經(jīng)理助理 ,你將拿出什 么樣的建議方案 ?為什么 ? 3. 你認(rèn)為嫁接改造老企業(yè)能否做到脫胎換骨有利因素與不利因素各是什么 ? 4. 分析劉、王二位助理 ,為什么拿出截然不同的建議方案。在中日合資企業(yè)中，他在吸收消化引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理，質(zhì)量管理，群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車(chē)間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評(píng)，以致于供不應(yīng)求。前不久，任總出國(guó)考察時(shí)給他們布置了一個(gè)不軟不硬的任務(wù)讓他們考慮一下，總公司在近斯要對(duì)整個(gè)企業(yè)搞一次自身的適應(yīng)性變革調(diào)整，針對(duì)一些問(wèn)題和隱患，應(yīng)該從哪些方面入手為好 ?幾天前，任總經(jīng)理從北京回來(lái)，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩 位助手真是年青有為令他喜上眉頭，當(dāng)看過(guò)他們建議，任總心中一沉，兩者居然毫無(wú)共同之處，而各自的闡述都很有見(jiàn)地，平分秋色，任喜臣近年來(lái)每一次感到自己的判斷力幾乎到了最低點(diǎn)，他在暗想難道真的是自己老了，該退休了，廠里這一次組織變革到底應(yīng)從哪 里入手 (黃海液壓系統(tǒng)總公司概況見(jiàn)附錄 1)? 附表 1 嫁接企業(yè)情況 序號(hào) 企業(yè)名稱 地址 經(jīng)營(yíng)范圍 1 中美黃海 VG 液壓系統(tǒng)有限公司 黃海液壓件廠 成套液壓系統(tǒng) 2 中日黃海三野油缸有限公司 黃海液壓件廠 工程油缸 3 中韓黃海新韓 壓閥有限公司 黃海液壓件廠 液壓閥 4 中俄黃?？品蚵宸蛞簤焊郊C(jī)械有限公司 黃海液壓件廠 液壓附件 5 中美黃海 VG 葉片泵有限公司 黃海液壓件廠 葉片泵 6 中臺(tái)黃海旭東鑄造有限公司 經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)小區(qū) 液壓鑄件 7 中韓黃海藍(lán)鯨服裝有限公司 經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)小區(qū) 茄克衫 8 中韓黃海房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司 市區(qū) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 9 馬中海連機(jī)械有限公司 馬來(lái)西亞吉隆坡 液壓及貿(mào)易 任總經(jīng)理的兩位助手 王斯亮， 40 歲，十年前大學(xué)剛畢業(yè)，分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室工作， 1983 年考入中美科技管理中心 MBA 班學(xué)習(xí)兩 年，畢業(yè)后到美國(guó)企業(yè)掛職見(jiàn)習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國(guó) VG 公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到任廠長(zhǎng)要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。 （參考資料： 孫彤，組織行為學(xué)，高等教育出版社） 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 10 頁(yè) 共 109 頁(yè) 案例 6 黃海液壓系統(tǒng)總公司 資深的國(guó)