【正文】 才能真正發(fā)揮其效用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。因此企業(yè)有必要對考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多 人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。 360 度績效考核法中還有來自客戶的評價(jià)。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際兩個(gè)原則。根據(jù)不同 的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。 三、我國中小企業(yè)績效考核 的 完善制度 完 善中小型企業(yè) 員工 績效考核的措施 中小 型 企業(yè) 是在改革開放后迅速發(fā)展起來的，其特點(diǎn)是管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機(jī)會(huì)。對下一步的公司工作做出錯(cuò)誤的引導(dǎo)，造成戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。另外，德、能、勤、績這類考 核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在無法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性，從而在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因?yàn)楣芾砣藛T的成績不是一天兩天就能看到的。 3 考評期設(shè)置不盡合理 公司考評重點(diǎn)放在每年年底的考評上，所以公司在周期是和獎(jiǎng)金的發(fā)放周期一致，以一年為一個(gè)考評周期，考評在每年年底進(jìn)行。 目前大多數(shù)企業(yè)管理還停留在事后考核的階段 ,即當(dāng)員工完成工作以后 ,再來對 員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和衡量 ,并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。主要作用就是衡量同一職位的不同員工間的績效差別 ,促進(jìn) 企業(yè)的整體績效。實(shí)際上，企業(yè)的績效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績效的很多因 素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析一下影響績效的關(guān)鍵因素。在評價(jià)與激勵(lì)員工， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力，促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展等發(fā)揮著重 要的作用，然而由于 種種原因，目前我國的很多中小企業(yè)在 員工 績效考核工作方面仍然存在不少問題，影響了企業(yè)的發(fā)展。針對中小企業(yè)在績效只存在的問題進(jìn)行分析提出合理 的解決對策 ， 以更好地吸引人才， 留住人才，進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。只有認(rèn)識了績效考核對于中小企業(yè)的重要性 ,結(jié)合對 目前我國中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的分析 ,才能更準(zhǔn)確的找到中小企業(yè)績效考核在我國的發(fā)展道路。這就違背了績效管理的初衷 ,使員工對績效考核的態(tài)度是談虎色變。 公司考評的主要目的是為了年終獎(jiǎng)金的評定，所以，設(shè)為每年年底考評。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務(wù)的時(shí)間亦不同。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。 ，容易出現(xiàn)偏差 （ 1）暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。不是所有的績效考核方式都適合中小企業(yè)，因此，要解決中小企業(yè)績效考核中的問題不是照搬一套最科學(xué)詳盡的績效考核制度就可以的，必須要具體問題具體分析，結(jié)合我國中小企業(yè)的特點(diǎn)，提出針對性的改進(jìn)措施。 有效的績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的基礎(chǔ)。 合理的選擇考核者和考核信息 并對他進(jìn)行 心理偏差的培訓(xùn) 在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。 員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。然后是有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。 把績效考核結(jié)果與激勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)聯(lián)系起來 一般的講，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。如：培訓(xùn)、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵(lì)職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極的一面，等等。到了 “ 原因分析 ” 一欄， L 先生填寫了 “ 物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張 ” 。 我認(rèn)為 A 公司存在以下問題： 沒有重視工作分析 在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。 A 公司實(shí)行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司 B 先生。 （ 3） 、對考評者進(jìn)行進(jìn)行培訓(xùn) 。本文認(rèn)為，解決績效考核存在的問題應(yīng)該 在 績效考核體系科學(xué)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進(jìn)行解決。 “ 沒有最好只有更好 ”,我們期待著更為優(yōu)秀的考核體系的產(chǎn)生。 （ 4） 、將績效考核與其他制定聯(lián)系起來。 績效考核的評價(jià)者選擇失誤、信息面太窄 A 公司在績效考評中采用的是自評的方法 ， L 先生便在 “ 工作內(nèi)容 ” 一欄里，將自己一個(gè)月里所作的事情做了個(gè)簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。然后 B 先生再 將 考核標(biāo)價(jià)給人力資源部經(jīng)理 G 女士。由于近來公司經(jīng)營