【正文】 股東、顧客、金融機構(gòu)、交易關系單位、競爭企業(yè)、外部機關團體等。 如何制定企業(yè)新業(yè)務計劃 70 年代以來，西方世界經(jīng)濟發(fā)展速度逐漸緩慢，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了新的變化。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè) —— 東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風 險性較大的合成纖維領域發(fā)展。但這樣的企業(yè)也會衰頹下來。將銷售能力可以細分為：營業(yè)營業(yè)能力 6 分；知名度： 4 分 通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及評價各項事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據(jù)。一般應遵循以下原則： （ 1 ）在選擇評價市場引力和企業(yè)實力的具體項目時，應根據(jù)產(chǎn)品的具體情況，選擇能反映產(chǎn)品主要經(jīng)營特征的項目，并隨著企業(yè)環(huán)境和實力的變化及時加以增減調(diào)整。對這類產(chǎn)品應盡可能減小投資，除非有希望進一步提高利潤。為此，所需的資金應優(yōu)先投入。應采用力保優(yōu)勢戰(zhàn)略，集中資金，擴大規(guī)模，實現(xiàn)高質(zhì)量，高價格、高收益。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力，包括產(chǎn)品市場容量、利潤率、銷售增長率、市場壟斷程度、企業(yè)進入市場的難易、市場細分化的水平等項目。 為達到以上目標，通用電器公司以當時負責財務工作的副董事長 R 關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型，國外還有不少提法，如密集性發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略等。也可以說，多角化戰(zhàn)略是通過以新產(chǎn)品和新市場結(jié)合的方式，促進企業(yè)多種經(jīng)營的產(chǎn)品，市場戰(zhàn)略。市場發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國內(nèi)市場發(fā)展和國際市場發(fā)展等。由此可見，企業(yè)新業(yè)務計劃的制訂 ，不是簡單的技術方法上的問題，也不是選擇一種別人已經(jīng)定型的發(fā)展戰(zhàn)略形式就能奏效的。企業(yè)新業(yè)務計劃的實質(zhì)與內(nèi)容 企業(yè)新業(yè)務計劃的實質(zhì)，就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè)業(yè)務活動范圍很廣，如市場銷售業(yè)務、產(chǎn)品研制開發(fā)業(yè)務、生產(chǎn)制造與外購業(yè)務、財務業(yè)務、海外發(fā)展業(yè)務、企業(yè)組織改革業(yè)務等等。日本松下公司曾將國內(nèi)已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發(fā)戰(zhàn)略的一例。為了達到這個戰(zhàn)略目標，必須要以新技術開發(fā)、新產(chǎn)品研究和開發(fā)等為推進力，并預先積累足夠的經(jīng)營資源。 通用電器公司法 通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法，因通用電器公司于 1970 年在公司戰(zhàn)略計劃中首先應用而得名。 約翰為主，開始加強計劃體制，制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)計劃。企業(yè)實力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術力量、市場占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務等等的狀況。 第 2 象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好 ，企業(yè)實力中等。 第 5 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力與 企業(yè)實力均屬一般。 第 8 象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無銷售前 景，企業(yè)實力一般。 （ 2 ）選擇的項目不宜過多，否則會削弱重要因素的突出地位，使評價不準確。通用電器公司法既可用 以進行靜態(tài)分析 —— 作出某一時點的九象限圖，也可用以進行動態(tài)分析 —— 對過去、現(xiàn)在和將來的事業(yè)構(gòu)成及其戰(zhàn)略效果進行分析與評價。其衰頹原因，是由于它的真空管技術太強了，強到令他們執(zhí)著不放，以致電晶體出現(xiàn)后，想趕已經(jīng)來不及了。雖在 50 年代初期也曾試圖生產(chǎn)丙烯，但決心不大，進展不快，終于和東萊公司拉開了距離，退出了紡織行業(yè)的霸主地位。因此，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須適應經(jīng)營環(huán)境的變化，改變各自的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，尋求新業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)環(huán)境的一般因素是由社會的政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素和科學技術因素等社會因素構(gòu)成。否則企業(yè)會喪失競爭能力，而使新業(yè)務的開展也歸失敗。總的評價思路是將現(xiàn)有企業(yè)能力與按某基準所要求的企業(yè)能力相對照。 戰(zhàn)略目標的設定，原則上應以適應環(huán)境變化的需要和企業(yè)能力為依據(jù)。主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。 西方企業(yè)新業(yè)務發(fā)展計劃事關企業(yè)的生存和發(fā)展，是企業(yè)高層經(jīng)營者必須研究和決策的重大課題。 （ 3 ）收益性。風險性評價主要是評價戰(zhàn)略失敗后對企業(yè)經(jīng)營成果的沖擊程度。企業(yè)的環(huán)境是不斷變化的，如何抓住時機及時實施新業(yè)務，是企業(yè)取得經(jīng)營成功的一大要訣。因此，廠商由產(chǎn)品設計開始，直至售后服務，必須考慮到配合居民生活權(quán)利的要求，否則會被視為是一種企業(yè)的反社會行為而遭到批評和抵制。服務周到等特色而暢銷于世界。近年來，日本與各國貿(mào)易摩擦愈來愈頻繁、激烈，加之日元大幅度升值，已對日本的商品輸出構(gòu)成了極大的威脅。 戰(zhàn)術應當支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術應當支配營銷戰(zhàn)略。 如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨 IBM 、通用電子計算機、伯勒斯、 NCR 、 RCA 、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？ 通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計算機，往低處它可以發(fā)展個人計算機。 在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。 這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術是一種競爭的心理上的進攻角度。 因戰(zhàn)術不當而導致失敗的也不乏其例。 總之，競爭性心理攻擊點是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場營銷計劃得以有效實施的進攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點之于杠桿。 當羅杰 大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進入美國市場時沒有繼續(xù)實施 “ 小型車 ” 戰(zhàn)術，代之以體積大、速度快、價格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn)術早已被其他汽車商搶先運用。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。 逆向營銷的原理很簡單：從特殊到一般，從短期到長期。不幸的是這個方法并不奏效，經(jīng)理們在漢堡王和皮 爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營中并未能有效地執(zhí)行公司的任務，而斯達福德本人也因沒有信守 “ 汝須取得令人滿意的利潤率 ” 的戒律而被解聘。 戰(zhàn)術可以相當簡單，多明諾（ Domino ’ s ）的湯姆 經(jīng)理們在商場的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術，但對順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。隆美爾為此付出了生命的代價，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司戰(zhàn)略相左最多只會付出工作上的代價。 戰(zhàn)術是直接對經(jīng)營產(chǎn)生影響的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術增添雙翼，從而使企業(yè)經(jīng)營展翅翱翔。其次，企業(yè)市場營銷因素組合可以形成各種經(jīng)營方案?？尚行匝芯吭谄髽I(yè)經(jīng)營決策中的應用，是西方企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的具體反映。在這個時期內(nèi)，產(chǎn)品要經(jīng)過四個階段，即投入期、成長期、成熟期、衰退期。因此，仍需要較大量的資金投入。 多產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從一定的意義上講，也就是資金分配和使用，以取得最佳的資金效益。 1 ．投資報酬率法 它是通過計算平均每 年凈收益與平均投資額的比率，來進行投資決策的方法。但國外常用的是考慮資金時間價值的動態(tài)分析法。所以，西方企業(yè)在做投資決策時，多采用動態(tài)分析法。 只要計算出來的內(nèi)部收益率大于投資貸款利率，則投資方案是可以接受的。它研究銷售量與成本之間的演變關系，以盈虧平衡點為界，找出經(jīng)濟規(guī)模臨界點和經(jīng)濟規(guī)模區(qū)間。 由圖可知，當產(chǎn)品規(guī)模小于 X1 或大于 X2 時，企業(yè)均處于虧損區(qū)。這兩種策略，都是典型的自上而下的組織變動措施，而兩者都常常出現(xiàn)問題。他們無法指望再現(xiàn)豐收年景了，因為市場已經(jīng)發(fā)生了變化，為共同獲利采取的行動，卻得了個 “ 偷雞不成，倒蝕一把米 ” 的結(jié)局。最好在已占據(jù)優(yōu)勢的主要生意的重大改進上進行投資。在很短的時間內(nèi)，他們就操縱了凱瑟琳 倫塔 ” 、 “ 拉夫斯 ” 、 “ 范倫丁諾 ” 男性香水。 克萊因都是領導新潮流、做時尚生意的老手；其次，近年來， “ 設計師香水 ”的市場銷售已經(jīng)不暢；第三，超出愛芳經(jīng)營范圍的、 “ 設計師香水 ” 品牌方面的促銷和廣告的類型，愛芳公司的慣例截然不同，其神奇與狂想已與其耗費達到了同樣的高度?；蛟S你是對的。使你獲最大利潤的買主或許就出現(xiàn)在他們當中。在乎價錢的婦女會去大眾分銷批發(fā)店，挑選她們所需要的物品，而不會要求其它服務。這種方法要求愛芳小姐做為與產(chǎn)品目錄分銷人員和處理訂貨人員相對的 “ 個人美容代表 ” 。對于像皮膚類型和頭發(fā)顏色這類問題進行編程，這個小小的計算機就能夠協(xié)助 “ 個人美容代表 ” 在為顧客選擇化妝品時，能夠保證使她們達到 “ 從未如此動人 ” 的效果。換句話說，把這一戰(zhàn)術變成實際策略，需要充足的時間和雄厚的財政實力。 經(jīng)過反復思考，愛芳公司的高層主管正是陷入了進退兩難的境地。另外，“ 美容電 腦 ” 除了可以協(xié)助愛芳小姐外，還能夠成為有助于推銷這一渠道的、有力的廣告方式。（這一部分是推行 “ 個人美容代表 ” 戰(zhàn)術的策略。愛芳公司提供了便利。不管怎么說，她代表這個公司。 我們暫且把愛芳公司視為銷售渠道。當這一切正在實行的時候，將對你的主要生意產(chǎn)生怎樣的影響呢？因為愛芳公司的化妝品生意，是他們生意的絕大部分，所以這是 一個非常重要的問題。在董事會上，或許這會被認為并不難以推銷，因為呆在家里的婦女越來越少，他們都在外工作，而婦女已有了比以前更多的可自由支配的收入。幾個月后，他們又兼并了帕夫姆斯 2 ．愛芳的拜訪 愛芳公司就存在這樣一些問題。管理人員瞄準了更能獲利的臨近市場。 愛芳公司就是后一種情況的實例。但有時因條件限制，不能達到這一理想產(chǎn)量，可以在這個經(jīng)濟規(guī)模區(qū)內(nèi)選擇合適的產(chǎn)量。在一定的條件下，可以從它的演變關系中，找出較為理想的生產(chǎn)規(guī)模區(qū)間，即經(jīng)濟規(guī)模區(qū)間，從而可以防止產(chǎn)品生產(chǎn)的盲目性，避免投資無效益的嚴重后果。 投資效益分析方法還有很多，這 里不作專門介紹。凈現(xiàn)值是指投資方案未來的凈現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值同它的原投資額的差額，可按如下公式計算： 式中： i —— 貼現(xiàn)率； KF —— 原投資額； Kt —— t 期的凈現(xiàn)金流入量。把錢存入銀行，可以獲得利息而增殖。 2 ．投資回收期法 它是一種根據(jù)收回原始投資額所需的時間長短來進行投資決策的方法。企業(yè)業(yè)務（產(chǎn)品）投資組合計劃的作用，就 是引導企業(yè)把有限的資金集中使用于所選擇的項目。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應是各具特色，經(jīng)濟合理。 在成熟期，市場成長速度放慢到有所下降，生產(chǎn)量的增長緩慢，市場占有率相對穩(wěn)定，已不再需要新的投資、產(chǎn)出大于投入。 在投入期，產(chǎn)品的市場需求量少，產(chǎn)量低，成本高。可行方案應該有多個不同的組合，以便比較和進行全面評價，并從中選擇一個滿意方案。但其中最重要是看其占用資金和實現(xiàn)盈利的多少，這就與投資問題有關。 自上而下營銷的經(jīng)理追隨現(xiàn)有的市場，而逆向營銷的經(jīng)理總是在尋覓新的機會。 單獨的多明諾送貨上門小組可能極易被市場領導者比 薩哈特擠垮，但是依靠 “ 發(fā)展成遍布全國的送貨上門連鎖店 ” 戰(zhàn)略，多明諾成功地在