【正文】 全率” 其次看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目及其金額，然后計(jì)算如果立刻變賣(mài)各項(xiàng)資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。在這種背景之下，就必須確實(shí)維持有限的成長(zhǎng)率；如果經(jīng)費(fèi)成長(zhǎng)率超過(guò)市場(chǎng)成長(zhǎng)率，則應(yīng)將其他公司應(yīng)該獲取的成長(zhǎng)部分，奪取過(guò)來(lái)。于是各“經(jīng)營(yíng)方針書(shū)”、“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)” 和“各部門(mén)業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書(shū)”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸 實(shí)踐了。 顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車(chē)之外，同時(shí)也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國(guó)物產(chǎn)特別展示會(huì)等，并且代顧客運(yùn)送貨物。造成這種缺點(diǎn)的原因，在于以不特定多數(shù)的顧客為對(duì)象。當(dāng)然，如果從事一般建材的產(chǎn)銷(xiāo)，已經(jīng)有大企業(yè)和中堅(jiān)企業(yè)你推我擠地激烈競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)中小企業(yè)尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無(wú)法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對(duì)無(wú)法獲勝。這家公司在過(guò)去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相當(dāng)高的利 益。今后的改良式訂貨型經(jīng)營(yíng)，應(yīng)以過(guò)去購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的客戶為主，主動(dòng)推薦公司的產(chǎn)品，融入預(yù)估型經(jīng)營(yíng)的特性。 □ 訂貨型經(jīng)營(yíng)應(yīng)該具備向客戶提案、建議的能力 其次談?wù)劇敖?jīng)營(yíng)方針”的問(wèn)題。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢 ?于是“不信任感、無(wú)力感”就在員工中不斷擴(kuò)大。以此所有意識(shí)為基礎(chǔ)，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主 (owner)”的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營(yíng)共同體”。 今天的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，必須認(rèn)識(shí)兩個(gè)問(wèn)題：一是“同族經(jīng)營(yíng)”；二是“經(jīng)營(yíng)方針”。 先談?wù)摗巴褰?jīng)營(yíng)”的問(wèn)題。此意識(shí)將變成“我們的公司”的觀念。 要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對(duì)“所有意識(shí)”開(kāi)刀， 割掉這個(gè)毒瘤之后，放開(kāi)腳步朝向“經(jīng)營(yíng)共同體”邁進(jìn)，而后才能夠改善體質(zhì)。在說(shuō)明之前有一件非考慮不可的事。也就是 說(shuō)，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(xiàng) (服務(wù)、產(chǎn)品、 資金等，視對(duì)方而有所不同 )。不過(guò)，最近的業(yè)績(jī)每下愈況，目前正在咬緊牙關(guān)苦撐。于是他決定進(jìn)行原材料的復(fù)合化，以提高建材的性能。 為了改善這種經(jīng)營(yíng)上的缺點(diǎn)，必須以過(guò)去生產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。 這就是“改良式預(yù)估型經(jīng)營(yíng)”的一例。 以下即簡(jiǎn)單地談一談改善腦癥 (經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥 )的重點(diǎn)也即“經(jīng)營(yíng)方針擬定方法”。這時(shí)，有勝算的部分就采取“攻勢(shì)”；沒(méi)有勝算的部分，或由于某些原因而無(wú)法采取攻勢(shì)時(shí)就轉(zhuǎn)為“守勢(shì)”。 (floating assets) (1)現(xiàn)金 ——按照票面面額。 (5)賒賣(mài)貸款 ——這筆錢(qián)也不會(huì)按照帳面金額換成現(xiàn)款。因此和下一項(xiàng)原材料同樣，很難成為現(xiàn)金。 (3)土地 ——在變賣(mài)的資產(chǎn)當(dāng)中，最重要的就是土地。 (1)無(wú)形固定資產(chǎn)； (2)投資； (3)遞延資產(chǎn)。 其次，討論將資產(chǎn)變賣(mài)為現(xiàn)金時(shí)的借入資本對(duì)自有資本的比例。 損益平衡點(diǎn)安全率和資金安全率均高，則表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與資金二者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營(yíng)的安全性也比較高。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來(lái)收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。 雖然市場(chǎng)衰退，但并不表示該市場(chǎng)已經(jīng)完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場(chǎng)，依然可以 擁有非常高的市場(chǎng)占有率。 應(yīng)付行銷(xiāo)力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評(píng)估行銷(xiāo)策略或更換不勝任的行銷(xiāo)責(zé)任者。 “果斷的縮減對(duì)策”首先是緊縮經(jīng)費(fèi)。賒買(mǎi)貨款必須維持和賒賣(mài)貨款的平衡，以掌握健全性。 或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并耗費(fèi)可觀的裝潢費(fèi)和機(jī)器設(shè)備開(kāi)起店來(lái)了，但是卻無(wú)法吸引客人，以致陷入進(jìn)退維谷的困境。 要采取這種對(duì)策，必須由財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)揮無(wú)比的領(lǐng)導(dǎo)力，以獲取其他部門(mén)的理解與認(rèn)同。“業(yè) 務(wù)機(jī)構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應(yīng)根據(jù)環(huán)境來(lái)修正。 (4)為使各事項(xiàng)具體化，必須設(shè)定管理項(xiàng)目的重要度等級(jí)。等最高階層的方針和基本計(jì)劃都明確之后，各部門(mén)必須按照此方針和計(jì)劃來(lái)制作實(shí)踐計(jì)劃書(shū)。 (5)企劃未來(lái)的講習(xí)會(huì)； (6)公司外講習(xí)會(huì)的評(píng)估與反省。 □ 為使目標(biāo)明確化，需以數(shù)字來(lái)表現(xiàn) 明白了應(yīng)該貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù) 之后，就必須在盡可能的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來(lái)表示該項(xiàng)目的預(yù)期成果 (目標(biāo) )。 最好能夠在年初就事先制作“各部門(mén)季別業(yè)務(wù)預(yù)定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務(wù)”與“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”，同時(shí)記載該季業(yè)務(wù)分責(zé)事項(xiàng)。各部門(mén)接受最高階層的決策，然后分派給個(gè)人去實(shí)踐，一氣呵成地完成預(yù)定的目標(biāo)。這項(xiàng)工作有時(shí)候由部門(mén)主管進(jìn)行，有時(shí)候由奉部門(mén)主管命令的個(gè)人或部門(mén)組織單位來(lái)進(jìn)行稽查。 接下來(lái)介紹因“設(shè)備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預(yù)防方法。 (固定資金與周轉(zhuǎn)資金 )產(chǎn)帳 (property account debt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負(fù)債帳、匯兌資金帳、資本金帳等 資金。 現(xiàn)行稅制有預(yù)繳稅額制度，就是依據(jù)前期的利益狀況事先預(yù)繳該期的一部分稅款。在收 購(gòu)成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來(lái)源”一欄的當(dāng)期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項(xiàng)中。 本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)，是設(shè)備投資中最主要的資金來(lái)源。可是對(duì) 于固定的設(shè)備投資，不能因?yàn)槔⒌途屠枚唐谫J款，因?yàn)槎唐谫J款的償還 時(shí)期很短，勢(shì)將造成天天忙于付款的緊張情勢(shì)。 本項(xiàng)要記載的是已經(jīng)繳納的預(yù)繳稅額。 貸款時(shí)，如果僅借貸固定資金的用途與來(lái)源之差額，那么，如果利益計(jì)劃不如預(yù)期順利，就會(huì)使“本期 稅前凈利”減少，于是資金又會(huì)呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。 (2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額 (年度 )/應(yīng)收票據(jù) (現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù) ) (3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷(xiāo)售額 /前期應(yīng)收票據(jù)。 固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國(guó)債儲(chǔ)蓄，也可以包含在“固定資金的來(lái)源”的初期現(xiàn)金流動(dòng)存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運(yùn)轉(zhuǎn)資金項(xiàng)目中。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來(lái)算出這些增加額： 保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額 /應(yīng)收票據(jù)。檢查結(jié)果仍然不夠時(shí)，那就要考慮列入“短期貸款”了。就算是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依然無(wú)法得到適當(dāng)?shù)睦?。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對(duì)需要 ?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣(mài)。 設(shè)法 延長(zhǎng)公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。 此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。 □ 要檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期 檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。至此，我們可以了解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng) (尤其是制造業(yè) )必須先投資采購(gòu)和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)加在產(chǎn)品上，經(jīng)由銷(xiāo)售來(lái)完成經(jīng)營(yíng)的任務(wù) ——獲取收益。例如：“采購(gòu)部”、“制造部”、“銷(xiāo)售部” (以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門(mén) )、“研究室 (所 )”、“開(kāi)發(fā)室 (部 )”、“技術(shù)部 (室 )” (以上是締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的部門(mén) )。由這個(gè)觀點(diǎn)，集結(jié)“人、物、財(cái)”擔(dān)任者、“文書(shū)、企劃、統(tǒng)計(jì)、交涉等””擔(dān)任者、“采購(gòu)”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷(xiāo)售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開(kāi)發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題 (產(chǎn)品市場(chǎng) )的不同各自編成小組。 此組織編制在無(wú)法明確掌握消費(fèi)需求的時(shí)代，多由營(yíng)業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，所以遇到必須詳細(xì)調(diào)查產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)掘市場(chǎng)時(shí)，可發(fā)揮無(wú)比的威力。再說(shuō)，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”，也無(wú)法有效運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)的基本方針上。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須 明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。諸如此事，要不是事先已建立體 系，必然會(huì)失去組織的靈活性。前面介紹過(guò)，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長(zhǎng)權(quán)限”、“科長(zhǎng)權(quán)限”??等，但問(wèn)題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。而為了促使一連串的營(yíng)運(yùn)能夠符合經(jīng)營(yíng)的目的，那就需要某些“制度”了。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營(yíng)養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過(guò)著精神安定的生活。 此外，雖然是沒(méi)什么特征的同一商品，如果有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷(xiāo)該商品就會(huì)輕松多了 !不過(guò)，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間。不過(guò)，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過(guò)，要是無(wú)法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無(wú)從強(qiáng)化組織力 。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無(wú)法平衡或相反時(shí)，企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀?？墒?，即使強(qiáng)化了弱的部門(mén)，如果無(wú)法和其他部門(mén)取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管 (controller)管束部屬，或管理部門(mén)直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門(mén)的行為，但這些手法都錯(cuò)了。 強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面 說(shuō)過(guò)的“心臟病”。 商品遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，通常視其銷(xiāo)售力來(lái)決定商品力的優(yōu)劣。基本上，“營(yíng)運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)策略的觀點(diǎn)來(lái)衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。為了要貫徹 執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技術(shù)、能力者來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門(mén)有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營(yíng)業(yè)部門(mén)的交際費(fèi)已經(jīng)超過(guò)預(yù)算時(shí)，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過(guò)正式程序轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的“營(yíng)業(yè)部門(mén)交際費(fèi)支出傳票”。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。 如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)順利營(yíng)運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無(wú)法再期待它的功能。舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來(lái)一定會(huì)成為需要的部分 ! 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮 ! (6)不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī) ! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢 ?其方法因見(jiàn)解與剖析法之不同而不同。 這是利用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法 ”所編制的組織單位 (小組 )，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位 (部、科 )互相交織成宛如格子一樣的組織。若將總務(wù)部中的職能詳細(xì)區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。將營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)放在締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長(zhǎng)時(shí)期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績(jī)。 這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及其他經(jīng)營(yíng)上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。骨骼和規(guī)模大小是無(wú)關(guān)的，絕對(duì) 不能說(shuō)因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。不過(guò)如果能把“ 起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。 可是，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)安定成長(zhǎng)期，由于企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果沒(méi)有冒險(xiǎn)投資的膽識(shí)，極可能遭致淘汰的厄運(yùn)。 (1)利用貸款進(jìn)行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費(fèi)” (統(tǒng)稱(chēng)“企業(yè)流通資本額 ” )本維持，那就相當(dāng)理想了。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出： 賒買(mǎi)貨款周轉(zhuǎn)率＝銷(xiāo)售額 /賒買(mǎi)貨款。但是，每年更新而沒(méi)有實(shí)質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項(xiàng)。 通常銷(xiāo)售額的增減，會(huì)使應(yīng)收票據(jù)的賒賣(mài)貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。該準(zhǔn)備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準(zhǔn)備那一項(xiàng)。 將設(shè)備的收購(gòu)成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項(xiàng)，理由是此部分為固定資金的來(lái)源。折舊費(fèi)的計(jì)算通常是推算的。折舊費(fèi)雖 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 然被當(dāng)成費(fèi)用而從損益表上扣除，但實(shí)際上金錢(qián)并未流出。 租屋開(kāi)店時(shí)，所需的保證金或權(quán)利金等，凡是屬于長(zhǎng)期固定的資金都要記載于本項(xiàng)。 將已經(jīng)借來(lái)的長(zhǎng)期貸款額中本年度應(yīng)償還的金額記載于此項(xiàng)。 用來(lái)區(qū)分固定資金與運(yùn)轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法。 經(jīng)營(yíng)者為了從事這項(xiàng)活動(dòng)，必須判斷現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金錢(qián)。 □ 評(píng)估實(shí)施結(jié)果 這里所謂的“評(píng)估”，是指按季、按期以及該事業(yè)年度進(jìn)行評(píng)估 。 □