打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力-文庫吧在線文庫
【正文】 創(chuàng)意。 就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風格本身而言，并無好壞之分。 不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應(yīng)有的效果。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。當下屬出現(xiàn)錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至采取使人難堪的方法迫 使下屬服從。他的直接下屬因為害怕將壞消息告訴他而挨罵，不再向他提供任 何壞消息。 （二 ）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo) 它的顯著特點是為員工提供長遠目標和愿警，號召員工為之奮斗。 （三）親和型領(lǐng)導(dǎo)風格 它的顯著風格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，了解其最近的員工情況。正因為如此，一般需要將親和型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。唯一看得到的成果是更多會議的時間表。 （五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風格 它的顯著特徵是追求卓越，設(shè)定比較高的績效標準。員工的奉獻精神和責任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務(wù)。教練型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。忽略這一方式的領(lǐng)導(dǎo)者實際上是放棄了一個強有力的工具，要知道教練型的領(lǐng)導(dǎo)風格對工作氛圍 和工作績效將產(chǎn)生顯著的推動作用。領(lǐng)導(dǎo)者可以對照每一種風格的說明，回顧一下自己在過去的工作經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風格，在哪些情況下的管理風格是合適的，哪些管理風格是不合適的。如果做到了這一點，你就一定會成 為一名卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。 業(yè)精於勤 荒於嬉 我們身處的商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中起著比以往更重要的作用。比如，如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏專制型領(lǐng)導(dǎo)風格，則可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)的方式來提高自己的成就導(dǎo)向，主動型和自我控制，進而使自己具備專制型領(lǐng)導(dǎo)風格。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那麼這種領(lǐng)導(dǎo)風格同樣也發(fā)揮不了什麼作用。比如，對於技能高超，擅長自我激勵的專業(yè)人士，像研究小組或營銷小組，它就會產(chǎn)生積極的效果，人們在這種領(lǐng)導(dǎo)的帶動下總是能按時甚至提前完成任務(wù)。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而帶之，或者親自出馬。 那麼，在何種情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風格最有成效呢 ?當領(lǐng)導(dǎo)者自己也無法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時這種領(lǐng)導(dǎo)風格是最理想的。采用這一風格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工叁與其對工作有影響的決定；經(jīng)常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風格有諸多好處，但是不宜單獨使用，一味表揚可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認為平庸是可以接受的。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，的到的是員工的耿耿忠心。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。該 CEO 采用的就是專制型領(lǐng)導(dǎo)風格，上任之后就開始大力裁員，出售分部，作出了本應(yīng)幾年前就該實施的決定。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風格主要有 6 種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風格在不同的情況下會產(chǎn)生不同的效果。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。正如松下幸之助所說： “當我的員工有 l00 名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到 1000 人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。 如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對 領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當心了。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說： “你負責本年度 A 產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面
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