【正文】 不定，沒有堅定的方向，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略實施受阻。8．銷售過程中故意缺貨刺激了需求。D．新聘話務(wù)員的素質(zhì)太低。B．行業(yè)市場擴大不足以支撐設(shè)備容量。[答案]AIN析]環(huán)境因素的多少及其變化程度是判斷環(huán)境復(fù)雜性的重要依據(jù)，一般來說，如果企業(yè)所直接面臨的環(huán)境因素數(shù)量少而且環(huán)境因素自身變化程度小，這樣的環(huán)境屬于簡單且穩(wěn)定的環(huán)境，與之相對的是復(fù)雜且動態(tài)的環(huán)境。另外，提高面對乘客的空勤人員工資和獎金并不一定導(dǎo)致分配的不公平；零部件價格僅僅是采購成本的一部分。問題要求對維護部門任務(wù)性質(zhì)做出判斷，也就是說，更關(guān)心部門對公司競爭力的貢獻，答案D的正確性就很容易被識別了。5．從根本上解決維護部經(jīng)理為規(guī)避500元左右的費用而使公司蒙受近3萬元的直接損失的問題，你認(rèn)為下述哪一措施最可取?A．撤換該維護部經(jīng)理，并對其予以嚴(yán)厲的經(jīng)濟懲罰，警示他人。D．集團公司缺乏對VCD子公司總經(jīng)理的監(jiān)控機制。B．在市場需求增長趨緩的情況下，鼓勵子公司間相互競爭，是集團公司管理的重點。C．在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅要有機會，還要具有核心能力，二者缺一不可。[答案]C[解析]組織變革過程面臨著很大阻力，尤其是心理方面的阻力更難克服。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題。B．30萬臺。D．無法從案例材料中推知。[答案]A[解析]事業(yè)部化就必須將經(jīng)營權(quán)力從總公司下放到事業(yè)部，而經(jīng)營部、銷售部很有可能被調(diào)整。對此你的看法是：A．在企業(yè)發(fā)展的這一階段，只要尹蒙的精力能力可以應(yīng)付得了，這樣的管理模式有利于企業(yè)發(fā)展。C．在汽車修理服務(wù)行業(yè)，品牌和名聲很重要，宏通公司以其現(xiàn)有的市場形象，應(yīng)能在任何一個細(xì)分市場上獲得成功。如果出現(xiàn)以“快速響應(yīng)”為競爭手段的同樣實施差異化戰(zhàn)略的商家，那么宏通公司會面臨著直接的競爭。除此以外，你認(rèn)為下列何種因素是宏通公司采用加盟方式建立其連鎖體系并取得成功的最重要條件?A．對各個經(jīng)營點的嚴(yán)密的財務(wù)控制辦法。D．放任管理?！憋@然是警告的語氣。C．向上傳遞的。案例20 倉促上陣的新車間主任(2000年10月試題)張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。這時，露天采掘隊來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。[答案]B[解析]出現(xiàn)混亂的主要原因是被任命為管理者的張師傅沒有對車間的工作進行有效的協(xié)調(diào)，即他還沒有從操作者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?。C．以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。5．事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施是：A．減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。C．前饋控制。[答案]A[解析]從案例材料中我們可以看出，企業(yè)的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題的根本原因是公司的激勵機制存在問題，員工對于工作缺乏興趣和責(zé)任感，這樣的話，產(chǎn)品的質(zhì)量就可想而知了。4．從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：A．按職能。C．改變工作方式是保健因素，擴大工作范圍是激勵因素。經(jīng)過兩年的努力，G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴大到l20人。王經(jīng)理在電話中說：“我對不起公司對我的信任，犯了嚴(yán)重錯誤，使公司損失貨款50萬元，我愿意接受公司任何處分，我會將詳細(xì)情況傳真給您。根據(jù)以上情況，請回答下列問題。所以D選項正確。3．G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是哪種策略?A．密集型分銷策略。B．長渠道策略。C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。[答案]C[解析]從激勵的角度來看，只有C選項正確。C．產(chǎn)品開發(fā)策略。[答案]C[解析]“當(dāng)各種牌號的石英鐘潮水般沖破KBS的一統(tǒng)天下時，KBS應(yīng)該更突出鮮明地打出自己的個性標(biāo)識，以區(qū)別于市面上那些質(zhì)量參差不齊的石英鐘。B．中國工人技術(shù)水平太差，掌握不了。D．整個彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)。B．有待開發(fā)。[答案]A[解析]從案例所給的背景材料看，公司對產(chǎn)品市場的前景是清楚的，公司的技術(shù)人員和職工經(jīng)過培訓(xùn)是可以勝任工作的，不存在素質(zhì)低的問題，故答案8和C是不對的；答案D中不承認(rèn)失敗也是錯誤的，公司技術(shù)引進的目的并不僅僅是要掌握技術(shù)，而是要利用技術(shù)占領(lǐng)市場，取得好的經(jīng)濟效益。2．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報告是屬于一份：A．戰(zhàn)略分析報告。B．職能制組織。D．項目規(guī)模。1．在凱光公司未做出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?A．主要是城市市場。D．產(chǎn)品技術(shù)水平下降。B．企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。[答案]C[解析]公司面臨的最主要問題是市場份額下降，所以，能否有效開拓農(nóng)村市場和維護已經(jīng)獲得的市場，是公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。B．目標(biāo)定得太高。C．加強營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟。其中副總經(jīng)理是總經(jīng)理特聘的G產(chǎn)品的專家，而且案例中沒有提供總經(jīng)理助理的能力情況，因此答案B和D是可以排除的。四、控制類案例分析五、人力資源類案例分析六、綜合類案例分析1．在當(dāng)今的中國，市場研究和營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)都正處于襁褓之中，品牌意識和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。為什么百事可樂在中國的贏利顯得很艱難?問題何在?[分析要點]1．百事可樂在中國的20年始終是在虧損的泥淖中掙扎，實現(xiàn)贏利是個艱難的目標(biāo)。相比于8D報告簡單了些，但是基本思想相同 為了書寫更優(yōu)良的5C報告，需要遵守“5C”準(zhǔn)則：C1：Correct（準(zhǔn)確）：每個組成部分的描述準(zhǔn)確，不會引起誤解；C2：Clear（清晰）：每個組成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise（簡潔）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的內(nèi)容；C4：Complete（完整）：包含復(fù)現(xiàn)該缺陷的完整步驟和其他本質(zhì)信息；C5：Consistent（一致）：按照一致的格式書寫全部缺陷報告。查檢表（檢查表、查核表）Check List：查檢集數(shù)據(jù)。香港人稱為五常法，由于語文需要，故翻譯了五個英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Selfdiscipline。⑤、四個凡事：凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督。⑤、稼動分析。第六步：選擇合資格的供應(yīng)商。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。．人員文化素質(zhì)高C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團隊式的管理風(fēng)格。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）案例： 愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。選擇題,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）（D）C..職工的要求太高,（C）,（C）,讓他到機關(guān)做行政工作,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題,以博得青年職工的好感,案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。，3～9人B．4層，6～8人C．3層，5～9人D．6層，4～8人王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）機床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）大明服裝公司的激勵案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。Ⅲ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。第十步：將RoHS指令符合性的策略融入公司整體運做。第二步：在企業(yè)內(nèi)部組建全公司范圍的“符合性”團隊。IE 七大手法:①、程序分析。SPC八大判異準(zhǔn)則/三大判穩(wěn)原則（一）、控制圖八大判異準(zhǔn)則提練:①、2/3A（連續(xù)3點中有2點在中心線同一側(cè)的B區(qū)外）②、4/5C（連續(xù)5點中有4點在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外）③、6連串（連續(xù)6點遞增或遞減，即連成一串）④、8缺C（連續(xù)8點在中心線兩側(cè)，但沒有一點在C區(qū)中）⑤、9單側(cè)（連續(xù)9點落在中心線同一側(cè)）⑥、14交替（連續(xù)14點相鄰點上下交替）⑦、15全C（連續(xù)15點在C區(qū)中心線上下，即全部在C區(qū)內(nèi)）⑧、1界外（1點落在A區(qū)以外）口決：23456，AC連串串；81514，缺C全C交替轉(zhuǎn)；9單側(cè)，1點在外。直方圖Histogram：直方顯分布。層別法Stratification：層別作解析。權(quán)利和義務(wù)不對等，產(chǎn)生爭議和沖突是情理之中的事情。一旦這種品牌偏向形成，那么國產(chǎn)品牌所提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價格”。C．乙公司上下缺乏有效溝通。B．常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力。答案D中所說的成本水平對公司的贏利會有一定的影響，但如果管理得好，成本還可能降低，因此也不是正確的答案。C．員工都是新手。5．根據(jù)凱光公司決策層所做的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?A．管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。C．會產(chǎn)生較大的消極影響。[答案]A[解析]公司在計劃經(jīng)濟時代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點企業(yè)，不大可能面對農(nóng)村市場，向友好國家的出口也非常有限；另外根據(jù)專家對市場結(jié)構(gòu)變化的診斷意見也可以推斷，公司在戰(zhàn)略調(diào)整前主要面對的是城市市場。B．集團公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司有若干職能部門，同時它又是以項目小組形式開展客戶服務(wù)(馬俊就是項目組的現(xiàn)場主管)，根據(jù)定義，這是典型的矩陣型組織。[答案]B[解析]這份調(diào)研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，同檔次相關(guān)物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，是一份產(chǎn)業(yè)競爭分析報告。D．A和C。6．YG公司技術(shù)引進失敗的主要原因是：A．沒有及時掌握引進生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機。C．解決公司彩色鋁型材的銷售問題。所以答案D是主要原因。C．產(chǎn)品具有很好的市場前景。2．在廣告方面，G市鐘表廠的一個重要失誤是：A．廣告費用太高。D．缺乏有效的監(jiān)控制約機制。6．從激勵的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的根本原因在于公司：A．對銷售人員的控制力度不夠。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個大區(qū)，每個大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，這是長渠道策略；在每個大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會城市設(shè)立銷售處，每個銷售處則是由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，這是短渠道策略。[答案]A[解析]G公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個大區(qū)，在每個大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會城市設(shè)立銷售處。D．全部使用經(jīng)銷商。C．各銷售處由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時，發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3月份開始逐月下降，6月份僅為5萬元。第一件事是，G市銷售公司已經(jīng)三