【正文】 實施項目全面預(yù)算管理 的必要性 。同時也是貫徹落實企業(yè)未來一定期間內(nèi) 的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)。同時，預(yù)算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，項目經(jīng)營者制定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵措施都能表達(dá)出來和明亮化。 促進(jìn) 項目 的財務(wù) 、 人力資源 、 技 術(shù) 、 設(shè)備物資 、 合同 、 施工、質(zhì)量 和 安全 等 管理 子 系統(tǒng)能夠相互協(xié)調(diào)， 確保 整個項目經(jīng)營 總體目標(biāo) 和 年度 經(jīng)營目標(biāo) 的 實現(xiàn) 。 第三章 全面預(yù)算管理組織 機(jī)構(gòu) 和職責(zé) 分工 實 施 項目全面預(yù)算 管理 是一個浩大的 管理 工程。 收集并提 供各部門 編制預(yù)算的參考資料 ， 牽頭設(shè)計、修訂和 提供各部門編制預(yù)算所需要的報表格式和填制內(nèi)容要求 。 第三節(jié) 預(yù)算管理 小組 及其職責(zé) 分局層面成立預(yù)算管理小組 ,預(yù)算管理 小組 負(fù)責(zé)人由 分局 行政一把手任 組長 ，管理副職、總會計師、總經(jīng)濟(jì)師和總工程師任副 組長。 項 目負(fù)責(zé)人： 是執(zhí)行 項目全面預(yù)算 管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)執(zhí)行 項目全面預(yù)算 管理的組織領(lǐng)導(dǎo)工作，對執(zhí)行結(jié)果的真實性、可靠性負(fù)責(zé)。 提供施工組織設(shè)計，并提交預(yù)算編制需要的各項資源清單、進(jìn)退場等計劃時間；工程技術(shù)部提供安全措施，并提交預(yù)算編制需要的資源清單、進(jìn)退場等計劃時間。 各 單位組織 小組 情況和職能部門職責(zé)劃分若與本細(xì)則內(nèi)容存在差異，可以根據(jù)本單位實際情況對上述部門職責(zé)進(jìn)行合并、分拆，但必須將上述職責(zé)明確到具體 的部門中，并做好各部門之間的銜接工作，形成職責(zé)明確、體系清晰、保障有力的組織體系，確保 項目全面預(yù)算 管理 執(zhí)行各項工作有效開展。對 分局 管 理 工程項目部要求 報經(jīng)所屬分局審批，項目部根據(jù)分局審批的 意見，對 施組”完善 后， 報經(jīng)監(jiān)理單位審批同意后，“施組”方可成為編制“預(yù)算”的依據(jù)。 主要周轉(zhuǎn)性材料配置計劃應(yīng)將自營工程設(shè)備、分包工程設(shè)備分開列示。 第一節(jié) 經(jīng)營風(fēng)險分析 與評估 經(jīng)營風(fēng)險主要包括合同風(fēng)險、市場風(fēng)險、管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險 、 其他風(fēng)險 等。 （ 1）風(fēng)險收入分析：列出合同中明示和隱含的風(fēng)險收入項目及目標(biāo)值。 第二節(jié) 工程 項目 成立 全面預(yù)算管理 小組 和配置相關(guān)人員 項目部應(yīng)根據(jù)公司總部下文批準(zhǔn)設(shè)立的組織 小組 和主 要人員的任命文件，成立項目全面預(yù)算管理 小組 ，下設(shè)三個專業(yè)小組，分別為技術(shù)小組、商務(wù)及成本小組、財務(wù)資金小組。 列出變更索賠收入目標(biāo)值及變更索賠收入毛利、主要的變更索賠項目。 效益性原則。可見，沒有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定的，預(yù)算 管理 工作也 就 無法開展。 第六節(jié) 明確編制 全面預(yù)算報告 的 依據(jù) 國家有關(guān) 法規(guī) 政策及其相關(guān)規(guī)定 ， 國家、地方和行業(yè)權(quán)威部門及咨詢中介 小組 發(fā)布的工程造價、材料價格信息等 ； 業(yè)主招標(biāo)投標(biāo)文件，合同或協(xié)議文件，實施中的有關(guān)補(bǔ)充協(xié)議、會議紀(jì)要等文件 ，業(yè)主批復(fù)的 24 施組方案； 上級單位有關(guān)項目管理、財務(wù)管理、人力資源、設(shè)備物資、試驗測量、工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任 制 等有關(guān)規(guī)定； 上級單位對 預(yù)算編制一般性 原則和要求 （ 聯(lián)營體協(xié)議、章程、運營規(guī)則等 ） ， 對 項目全面預(yù)算編制 特別性 原則和要求 ， 項目部內(nèi)部 規(guī)章制度等 管理文件 和 相關(guān) 責(zé)任制 ； 各個 項目經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，年度經(jīng)營計劃和資金計劃； 技術(shù)方案、施工組織措施， 資源配置方案 ， 物價水平、工料消耗水平和物資儲備水平，薪酬及附加費用 水平， 機(jī)械設(shè)備使用 ； 以前類似 項目全面預(yù)算管理 情況。 審查平衡。在預(yù)算報告中要說明其指導(dǎo)思想、基本原則、主要 依據(jù)、主要目標(biāo)、主要指標(biāo)、影響預(yù)算的重大事項、實施預(yù)算的主要步驟、預(yù)算管理的重點、難點和亮點以及其他需要說明的情況。由公司直管項目部 在編制說明中 匯總 單獨編制《項目全面預(yù)算報告》 主要成果，包括：預(yù)計合同收入、預(yù)計合同成本、預(yù)計合同毛利 。 （ 6）成水公司、成工公司承攬任務(wù)，按外部指令性分包處理。 調(diào)整 《項目全面預(yù)算報告》 ： 如因特殊情況 需 對現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行 修改 調(diào)整時，必須向 上級全面預(yù)算管理 小組 辦公室 提出書面 申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因做出詳細(xì)說明。 在執(zhí)行過程中 我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面工作。 預(yù)算監(jiān)督檢查 30 的主要內(nèi)容：（ 1）預(yù)算是否符合國家財經(jīng)法規(guī)和 公司 預(yù)算管理規(guī)定；（ 2）各項財務(wù)收支是否全部納入預(yù)算管理；（ 3）預(yù)算資金是否按照規(guī)定程序使用；（ 4）各預(yù)算責(zé)任部門的內(nèi)部控制機(jī)制是否健全等。 預(yù)算管理自主化。 由 預(yù)算管理委員辦公室 負(fù)責(zé)對 各部門的 預(yù)算執(zhí)行 分析報告匯總成為 項目部的預(yù)算執(zhí)行 分析報告，提交 給項目部 經(jīng)營分析會討 論，項目 經(jīng)營班子決策 ，最后 確定應(yīng)對的管理行動方案 ，必要時提交給上一級預(yù)算管理 小組 決策 。有一個 好的進(jìn)度規(guī)劃 ，才能將進(jìn)度控制在合理成本費用開支有效范圍內(nèi) 。 五是 應(yīng)按國家有關(guān)的質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)和辦法 ，以及各工程項目監(jiān)理、業(yè)主的具體要求 ，對完成工程 項目 進(jìn)行自檢， 對發(fā) 現(xiàn)的問題及時整改， 只有內(nèi)部通過驗收 后 才交給有關(guān)單位驗收， 以確保 質(zhì)量 使監(jiān)理和業(yè)主 都 滿意。 工程施工成本的 管理與 控制是 對可控、可計量、可分清責(zé)任和進(jìn)行考核的成本費用項目進(jìn)行分解，并將分解后的控制責(zé)任落實到各個責(zé)任單位或個人， 主要從人工費、材料費、機(jī)械使用費和其他直接費為主要控制內(nèi)容。將機(jī)械臺班消耗定額同施工隊、機(jī)手捆綁，節(jié)獎超罰。交通車的使用可采用派車制度。同時，對日常零星采購，要堅持科學(xué)有效、公開、公平、比質(zhì)比價、比售后服務(wù)、監(jiān)督制約的原則。 嚴(yán)格按《公司分包管理辦法》 采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式選擇 分包 單位， 及 時 簽訂合同 ， 控制承包價格。 從工程項目投標(biāo)、 合同簽訂、合同執(zhí)行到竣工決算整個經(jīng)營過程的風(fēng)險分析， 主要從合同風(fēng)險、市場風(fēng)險、管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、其他風(fēng)險等方面識別、分析項目存在的經(jīng)營風(fēng)險，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，針對存在的經(jīng)營風(fēng)險從以下方面提出、實施化解風(fēng)險的措施：合同管理措施，技術(shù)措施，內(nèi)部管理措施，其他措施等。同時，技術(shù)部門對新增、變更項目，索賠事項 要有詳細(xì)的原始記錄 ，并取得監(jiān)理、業(yè)主簽字或相關(guān)文字證明材料， 并 將有關(guān)材料及時提供給合同管理部門，合同管理部門據(jù)此策劃理賠事宜。 由于 變更的原因很 多 且很復(fù)雜，因此 ， 對其支付也就很復(fù)雜，對不同情況下的變更，其支付有不同特點并有相應(yīng)的辦法。 公司 各職能部門要充分發(fā)揮各自的監(jiān)管職責(zé)，要積極主動、認(rèn)真負(fù)責(zé)、大膽地開展對項目的 經(jīng)營監(jiān)管工作，改變需得到領(lǐng)導(dǎo)指令后才去做工作的現(xiàn)狀，要把項目的經(jīng)營情況和有關(guān)信息及時、準(zhǔn)確地 反饋、 報告給工程局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以便 上級單位 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。 上級單位 要 加大對項目 經(jīng)營 過程 的 監(jiān)管 力度 對項目經(jīng)營過程監(jiān)管 ， （ 1） 要 注重 監(jiān)管方式 ： 要改變對項目已出現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果不能如愿、末達(dá)到預(yù)期期望值時才引起有關(guān)部門和 上級單位 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，這時才派有關(guān)人員去了解情況，采取補(bǔ)救措施的做法。因此，我們要充分關(guān)注 新增及變更、索賠收入與 業(yè)主的工程價款結(jié)算構(gòu)成配比關(guān)系，進(jìn)一步加強(qiáng) 對新增及變更工程項目、索賠項目的實施力度 ，在這項工作中要做好幾個方面工作： 工程項目部的整體策劃水平和執(zhí)行力度起著關(guān)鍵作用。 通過對變更、補(bǔ)償及新增項目的梳理和策劃，力爭能實現(xiàn)預(yù) 計增加變更收入，通過狠抓項目部精細(xì)化管理 ， 努力節(jié)約成本費用開支，力爭最終實現(xiàn)整個工程項目動態(tài)利潤率。是否有工程技術(shù)管理人員審核確認(rèn)是否滿足技術(shù)要求，校核計算方工程量是否與設(shè)計圖紙、合同要求和實際情況相符。 二是 在資金緊張時期要盡最大努力尋求業(yè)主的資金支持，做好向業(yè)主借周轉(zhuǎn)金工作。大額零星開支可開項目領(lǐng)導(dǎo)班子會，集體研究決定。要 適當(dāng)壓縮臨建規(guī)模，盡量減少 與員 工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設(shè)施開支 。 制定出合理的損耗系數(shù)，將支架、模板的使用承包給施工隊，節(jié)獎超罰 ；對由公司提供周轉(zhuǎn)性材料，要實 行有償使用， 加快周轉(zhuǎn)速度，增加周轉(zhuǎn)次數(shù)。工程項目要做好文明施 工、環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)的管控，需要做好如下幾項工作： 一 是 大力宣傳企業(yè)精神、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理方針、企業(yè)業(yè)績等企業(yè)文化，營造良好文明氛圍；堅持以人為本，按照“投入少、效果好、新穎多”的文明工地創(chuàng)建原則，材料分類堆放整齊、定時定期除塵、統(tǒng)一著裝等，從施工現(xiàn)場展示企業(yè)形像。 二是 積極對待施工 過程中的每一道工序，對發(fā)生無法預(yù)測的施工質(zhì)量或已出現(xiàn)的 施工質(zhì)量問題 ，要 避免 再出現(xiàn)，特別要杜絕 進(jìn)一步擴(kuò)大化，造成無法返工或因返工產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。它所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益雖很少有人進(jìn)行量化測算和評價，但它 確 實是我們施工 企業(yè)提高經(jīng)營效益最有效途徑之一，因此，我們必須高度重視和做好這項工作。 《項目全面預(yù)算報告》 經(jīng)上級預(yù)算管理 小組 批準(zhǔn) 后， 項目全面預(yù)算 管理工作的重心轉(zhuǎn)入 執(zhí)行階段 。 只有以項目經(jīng)理為 核心的 項目經(jīng)營班子 對項目實行預(yù)算管理認(rèn)識到位， 才能編制出好的 《 項目全面預(yù)算管理報告 》 ， 才能對實施項目全面預(yù)算管理的各項工作給予積極支持，才能按預(yù)算去抓好工作，否則，只能是完成上級單位要求 或形式上完成 項目預(yù)算管理理 任務(wù)而已。 項目部應(yīng)分期將預(yù)算執(zhí)行情況 向 上級全面預(yù)算管理 小組 辦公室 報告，重大的、特別的問題 直 接 上報到公司總部預(yù)算管理委員會 辦公室 。 29 特別重大原因 不定期的 調(diào)整 《項目全面預(yù)算報告》 ，根據(jù)個案處理 ， 上級全面預(yù)算管理 小組 辦公室在 20日內(nèi) 完成審核批復(fù)。 第七章 全面預(yù)算報告 的 驗收和 審批 第一節(jié) 全面預(yù)算報告 的 驗收和 審批 程 序 為使 《項目全面預(yù)算報告》 各項工作落到實處，各單位必須按照“ 兩級審核一級備案，即： 分 級 受托審批、公司 總部 直接審批 和 公司總部全面監(jiān)管”原則建立本單位 《項目全面預(yù)算報告》 執(zhí)行審批體系和 審批機(jī)制。 主導(dǎo)分局與五分局均應(yīng)參照《局生經(jīng) [20xx]506 號》文件的精神對砼工程合同價格進(jìn)行分解、調(diào)整。 已完成 《項目全面預(yù)算報告》 編報的單位， 應(yīng)當(dāng)抓好執(zhí)行和及時跟蹤調(diào)整工作， 應(yīng)當(dāng)根據(jù)按年度實際情況進(jìn)行修正，編制年度預(yù)算和項目滾動預(yù)算，并報上級主管部門審 批。 下過執(zhí)行。 下 達(dá) 通知。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。積極可靠是指充分估計目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，不要把預(yù)算指標(biāo)定得過低或過高；為了應(yīng) 對實際情況的千變?nèi)f化，預(yù)算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時，造成被動，影響平衡。 誰干的事誰編制，干什么事編什 么預(yù)算，編什么預(yù)算負(fù)什么責(zé)； 要 突出重點，兼顧全面。 對項目實施預(yù)算管理工作進(jìn)行布置，宣貫實施 項目全面預(yù)算 管理 的目的、意義 、 責(zé)任和義務(wù)。 第六章 編制 全面預(yù)算 的 主要步驟 由于工程項目的不確定性、復(fù)雜性和多變性，因此 ， 編制系統(tǒng)、全面、切實可行的 《項目全面預(yù)算報告》 ， 是能否很好地執(zhí)行此項工作的關(guān)鍵，也是 項目全面預(yù)算 管理成敗的重點和關(guān)鍵點。 （ 4）技術(shù)風(fēng)險：工程的施工技術(shù)難度、專用和新型材料、新型施工工藝等。 第四節(jié) 制定 生產(chǎn)計劃 以總進(jìn)度計劃為基準(zhǔn)，將初始合同工程量以年為單位、整個合同期為預(yù)算期進(jìn)行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制分年度初始合同價款完成計劃表。由技術(shù)組根據(jù)施工組織設(shè)計和分包策劃預(yù)案制定。 技術(shù)組編制優(yōu)化的施工規(guī)劃、制定資源配置計劃與方案 中 包括施工措施、進(jìn)度計劃、資源 配置明細(xì)表 。 16 人力資源部 ： 向經(jīng)營管理部門提供項目人力資源配置計劃及薪金標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助測算人工單價，參與編制合同預(yù)計總成本；參與對合同執(zhí)行情況的對比分析。 各 部門 需 履行 的 主要職責(zé) 。對在建項目提交的預(yù)算報告進(jìn)行審查，批準(zhǔn)下發(fā)執(zhí)行，執(zhí)行過程中產(chǎn)生偏差的原因及采取的措施； 對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和預(yù)算執(zhí)行過程中需調(diào)整的項目審議、批準(zhǔn)，協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，協(xié)調(diào)部門間的矛盾 或分歧事項； 督促和檢查本單位預(yù)算方案的實施，審查年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算執(zhí)行情況，并負(fù)責(zé)向分局長辦公會提交年度預(yù)算執(zhí)行情況報告； 根據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行情況報告，評價預(yù)算責(zé)任主體業(yè)績并審批獎罰方案。 定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況的信息資料， 及時比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況，解決存在的問題， 勸導(dǎo)各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜 ，實施控制與監(jiān)督，促進(jìn)預(yù)算的順利執(zhí)行。 成員由 市場開發(fā)部、工程技術(shù)部 、 生產(chǎn) 經(jīng)營管理部 、 財務(wù)管理部、人力資源部、設(shè)備物資部、 資金管理部、 質(zhì)量安全 部和 總經(jīng)理工作部 等 主要 業(yè)務(wù)處室 組成。 第四節(jié) 全面預(yù)算管理的 特點 施工企業(yè)以其高市場化等特點決定了其組織相對靈活、管理模式多樣、工程項目自成 管理 體系等特點，使 施工企業(yè) 項目全面預(yù)算 管理體系建設(shè)有著很強(qiáng)的個性化，與其他企業(yè)的全面預(yù)算管理存在較大的差 別，就是同為 施工企業(yè)，其 項目全面預(yù)算 管理的體系 也有所差異。 是項目內(nèi)控管理與風(fēng)險管控的需要。 實施項目全面預(yù)算管理其中的一項重點工作內(nèi)容就是預(yù)計合同總收入、預(yù)計合同總成本和合 8 同毛利，預(yù)計現(xiàn) 金流量，評估風(fēng)險，通過這項