【正文】 綜合物流是第三方物流發(fā)展的趨勢(shì)，組建方式有多種渠道，目前我國(guó)正處在探索階段，但一定要注意避免重復(fù)建設(shè)，資源浪費(fèi)問題。例如，聯(lián)盟內(nèi)部經(jīng)營(yíng)各種方式的運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)多式聯(lián)運(yùn)，一票到底，大大節(jié)約運(yùn)輸成本，這種聯(lián)盟物流正是我們公司現(xiàn)存的物流模式，由原來的零散承運(yùn)商，把他們合并起來，我們公司只針對(duì)一家或幾家，這樣，很多業(yè)務(wù)都可以精減。這種方式以生產(chǎn)商或經(jīng)銷商為中心，第三方物流之間缺少協(xié)作，沒有實(shí)現(xiàn)資源更大范圍的優(yōu)化。特別是第三方物流市場(chǎng)很不完善，沒有形成規(guī)模。發(fā)票及收據(jù)必須真實(shí)有效。5． 協(xié)助調(diào)度對(duì)公司駕駛員日常工作進(jìn)行監(jiān)督與考評(píng)。11． 成本控制：根據(jù)業(yè)務(wù)量調(diào)整和安排人員和設(shè)備，合理控制運(yùn)營(yíng)成本。4． 保存指令：將所下達(dá)的指令（提送貨單、客服部指令單，客戶委托單等）復(fù)印另作保存，其目的有：A可以隨時(shí)復(fù)查，看還有沒有忘記下達(dá)的指令：B可以隨時(shí)復(fù)查，看所發(fā)指令有沒有錯(cuò)誤，有沒有可以改進(jìn)之處及提高之處，以便今后更好為客戶服務(wù)：C可以今后復(fù)查，以作為考核執(zhí)行人的參照。3和客戶及供應(yīng)商接觸注意語言和禮儀，時(shí)刻以公司利益和公司形象為中心。：每天早上九點(diǎn)半及下午四點(diǎn)各跟蹤貨物在途信息一次，信息必須準(zhǔn)確：遇突發(fā)情況及時(shí)反饋調(diào)度及客服人員：公司駕駛員及供應(yīng)商回單的崔收及整理：供應(yīng)商運(yùn)輸費(fèi)用審核及月底對(duì)賬。5．現(xiàn)場(chǎng)人員：明確客戶要求與調(diào)度指令：認(rèn)真了解產(chǎn)品名稱、規(guī)格、屬性等 業(yè)務(wù)知識(shí)：合理安排駕駛員裝郔貨物：工作細(xì)致（產(chǎn)品數(shù)量、繩索捆扎、雨布遮蓋等）認(rèn)真：詳細(xì)的對(duì)駕駛員時(shí)行工作注意事項(xiàng)的關(guān)照和現(xiàn)場(chǎng)工作記錄單的填寫：現(xiàn)場(chǎng)的交接以及與裝卸貨點(diǎn)人同的協(xié)調(diào)，裝卸貨點(diǎn)規(guī)章制度的遵守。6不得在公司電腦上下載任何娛樂軟件（除工作需要外）7調(diào)度、駕駛員與倉管人員必須手機(jī)二十四小時(shí)開機(jī)，以便突發(fā)事件聯(lián)系。7． 危機(jī)應(yīng)對(duì)：在物流運(yùn)作過程中出現(xiàn)異常情況（包括天氣變化。14． 完成上級(jí)安排的其它工作。2． 部門所有人員出外費(fèi)用及駕駛員外出預(yù)支費(fèi)用的審核及報(bào)銷，嚴(yán)格把關(guān)報(bào)銷流程制度。4． 辦公區(qū)域衛(wèi)生環(huán)境監(jiān)督（包括辦公區(qū)衛(wèi)生及禁煙區(qū)吸煙等），對(duì)破壞環(huán)境者給予初次警告，再犯則有權(quán)給予相應(yīng)處罰。三種運(yùn)作模式第一種普通簡(jiǎn)單基礎(chǔ)物流的運(yùn)作模式，他是第三方物流企業(yè)獨(dú)立承包一家或多家生產(chǎn)商或經(jīng)銷商的部分或全部物流業(yè)務(wù)。信息處理可以共同租用某信息經(jīng)營(yíng)商的信息平臺(tái)，由信息經(jīng)營(yíng)商負(fù)責(zé)收集處理信息，也可連接聯(lián)盟內(nèi)部各成員的共享數(shù)據(jù)庫(技術(shù)上已可實(shí)現(xiàn))實(shí)現(xiàn)信息共享和信息溝通。第三種綜合物流模式就是組建綜合物流公司或集團(tuán)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)自備車輛和倉庫占到總體物流設(shè)施的一半左右，如果能夠?qū)@一部分設(shè)施收編改造，就可直接推動(dòng)商家租用第三方物流的服務(wù)，激活第三方物流市場(chǎng)。分析了各模式的優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)組織方式、職責(zé)分擔(dān)等問題作了一些討論。我國(guó)目前出現(xiàn)的物流公司，大都由原有的運(yùn)輸企業(yè)和倉儲(chǔ)企業(yè)改建而來，例如中外運(yùn)、中遠(yuǎn)集團(tuán)都組建了自己的物流公司，但是這些物流公司在服務(wù)功能上非常有限，離綜合物流的要求還有距離。目前我國(guó)大多數(shù)物流業(yè)務(wù)就是這種模式，實(shí)際上這種方式比傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)業(yè)并沒有走多遠(yuǎn)。同時(shí)信息平臺(tái)可作為交易系統(tǒng)，完成產(chǎn)銷雙方的定單和對(duì)第三方物流服務(wù)的預(yù)定購買。其中信息中心的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和功能設(shè)計(jì)以及配送中心的選址流程設(shè)計(jì)都是非常重要的問題。綜合物流公司或集團(tuán)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。第三方物流企業(yè)在服務(wù)過程中，一旦不能滿足其雙重客戶中的任何一方，通過客戶間的彼此交流，將會(huì)失去網(wǎng)絡(luò)上的其他客戶。如果物流企業(yè)能夠建立一套CRM體系，為每個(gè)客戶建立一套個(gè)性化檔案，建立和維護(hù)好客戶數(shù)據(jù)庫，就能夠針對(duì)每一個(gè)客戶實(shí)行個(gè)性化的服務(wù)，從而提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)客戶的忠誠(chéng)度。（二）要重視物流人才培養(yǎng)，實(shí)施人才戰(zhàn)略企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，我們與物流發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，不僅僅是裝備、技術(shù)、資金上的差距，更重要的是觀念和知識(shí)上的差距。（二）深化企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新按照黨的十五屆五中全會(huì)精神，國(guó)有資本從物資流通行業(yè)退出是必然趨勢(shì)。系統(tǒng)整體運(yùn)作效果是由內(nèi)外各種因素相互作用決定?？傊?，推行第三方物流戰(zhàn)略的過程實(shí)際上是工商企業(yè)根據(jù)所掌握的不完全信息與第三方物流企業(yè)、第四方物流組織、政府部門和外部環(huán)境進(jìn)行的一場(chǎng)博弈。企業(yè)這些認(rèn)識(shí)上的根本缺陷常常被其它博弈方利用來要挾企業(yè)。更為重要的是，第四方物流還可以提供全面的供應(yīng)鏈解決方案以保證供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同運(yùn)作。的確，對(duì)于許多不利又不可控的外部因素企業(yè)無能為力，但全面、客觀地認(rèn)識(shí)內(nèi)外各種因素的作用，逐步摸清其作用規(guī)律，并相應(yīng)采取控制策略或“趨利避害”策略卻是許多企業(yè)應(yīng)該做卻沒有做好的事。所以，中國(guó)工商企業(yè)和物流企業(yè)應(yīng)該非常珍惜入世后這幾年黃金般的過渡期，扎扎實(shí)實(shí)做好打硬仗前的準(zhǔn)備工作（也是實(shí)施第三方物流戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)條件），努力提高競(jìng)爭(zhēng)力。[5]第三，伺機(jī)而動(dòng)，趨利避害。所以，工商企業(yè)應(yīng)以一套科學(xué)的評(píng)估方法對(duì)預(yù)期的總收益與總成本進(jìn)行權(quán)衡比較，恰當(dāng)?shù)剡x擇時(shí)機(jī)，分階段外包不同重要度的物流業(yè)務(wù)。其次，建立包括第三方物流運(yùn)作系統(tǒng)各方參加的物流聯(lián)盟，這是物流現(xiàn)代化的組織基礎(chǔ)。調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。AH公司負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸。答案：：第三方物流運(yùn)作模式都是和制造業(yè)相結(jié)合的。（2）工商企業(yè)和物流企業(yè)應(yīng)通過合并、剔除、重排、簡(jiǎn)化等手段，改造整個(gè)供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流等流程；進(jìn)行物流組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，建立正式的“扁平化”的物流組織（指工商企業(yè)），重新排定工作崗位，精簡(jiǎn)富余人員；還應(yīng)在企業(yè)中大力提倡團(tuán)隊(duì)精神和人本主義管理思想，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，以提高員工物流理論水平、實(shí)踐能力和敬業(yè)精神。一個(gè)工商企業(yè)不可能控制所有物流環(huán)節(jié)，但只有全面了解了各環(huán)節(jié)的運(yùn)作情況，才可能對(duì)合作伙伴真實(shí)的工作績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確考評(píng)，才可能與合作伙伴進(jìn)行有效溝通，也才可能有效防范因信息不對(duì)稱產(chǎn)生的于己不利的欺詐行為。時(shí)機(jī)選擇恰當(dāng)，企業(yè)可獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)，企業(yè)則陷于被動(dòng)境地。第三方物流并不一定是企業(yè)的必然選擇，物流外包的形式也多種多樣。在新世紀(jì)里，能否始終一貫地以高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品和特色服務(wù)及時(shí)響應(yīng)顧客快速多變、復(fù)雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協(xié)同運(yùn)作應(yīng)對(duì)各種不確定性因素，決定了工商企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的命運(yùn)。機(jī)遇與挑戰(zhàn)往往隱藏于各種現(xiàn)象背后，只有仔細(xì)揣度各種信息，辯明真象與假象，才能從中篩選出有價(jià)值的東西，從而為捕獲機(jī)遇創(chuàng)造有利條件。其失敗的主要原因很多時(shí)候還不是諸多不可控的外部因素，而在于企業(yè)自身短視、自利的根本弱點(diǎn)，以及缺乏充分預(yù)計(jì)各種可能出現(xiàn)的情況并基于此制定全面戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。它們不能找到一種有效方法，確定哪些物流活動(dòng)需要自營(yíng)以加強(qiáng)控制力，哪些物流活動(dòng)選擇外包會(huì)更利于企業(yè)整體運(yùn)作水平的提高。正是它的這種局限性，決定了社會(huì)需要這樣一個(gè)組織——不但有能力向第三方物流企業(yè)提供所需卻不具備的資源，而且有能力監(jiān)管整個(gè)物流聯(lián)盟按既定規(guī)則運(yùn)作。改制方式包括資產(chǎn)置換、重組再生、兼并聯(lián)合、整體或部分買斷等，使國(guó)有獨(dú)資企業(yè)改制為職工參股、控股或全部職工股的多元產(chǎn)權(quán)主體，國(guó)有資本實(shí)現(xiàn)部分退出或全部退出。五、我國(guó)第三方物流的發(fā)展的方向?yàn)榱思涌煳覈?guó)物流中心向第三方物流基地轉(zhuǎn)化，拓展物流服務(wù)市場(chǎng)需求，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)策略：（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹立物流理念物流企業(yè)轉(zhuǎn)型首要的是轉(zhuǎn)變觀念，提高物流企業(yè)職工的物流意識(shí)，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的物流意識(shí)。四、物流市場(chǎng)的人才分析（一）物流人才匱乏，管理水平較低我國(guó)物流業(yè)還處在起步階段，高等教育和職業(yè)教育尚未跟上，人才缺乏，素質(zhì)不高。根據(jù)客戶價(jià)值可將企業(yè)的客戶分為三類：第一類，重點(diǎn)客戶，約占企業(yè)客戶總量的5%，對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)率(其貢獻(xiàn)的價(jià)值占企業(yè)總價(jià)值的百分比)為8 0%；第二類，普通客戶，約占企業(yè)客戶總量的15%，對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)率為l5%；第三類，小客戶，除以上兩類客戶以外的客戶群體，對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)率僅5%。例如，對(duì)于轎車整車第三方物流企業(yè)來說，一個(gè)客戶是轎車制造商，另一個(gè)客戶或潛在客戶是轎車零售商，如果不能滿足制造商的需要，將會(huì)失去零售商客戶。三、第三物流在客戶關(guān)系管理（一）第三方物流企業(yè)客戶的雙重性傳統(tǒng)企業(yè)的客戶關(guān)系管理一般是一維的，即一對(duì)一或者面對(duì)面地與單個(gè)客戶交流，不涉及第三方的參與。方案二是項(xiàng)目發(fā)展商收購一些小的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸企業(yè)以及一部分生產(chǎn)、銷售企業(yè)原有的自備車輛和倉庫，對(duì)其進(jìn)行整編改造。例如A地某運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)送一批貨物到B地，而B地恰有一批貨物