【正文】 題，最典型的是當團隊的人數(shù)達到 20人左右的時候就開始出亂子。只學到 表面 上的東西，在比較簡單的情況下（如各人或各小隊已經一起運作了一段時間，他們已能各守各的崗位，而團隊中也沒有什么大的利益沖突，整個項目的時間和資源也不是十分緊張），大家只是需要一個 形式 上的協(xié)調者或領導者，這是可以的。最重 要的是開始明白到，成果的可見性和產品在完成后的連續(xù) 性及改變性 19 （ 長期維護及繼續(xù)改進 ） 對管理的重大影響。以傳遞商業(yè)應用軟件需求為例子，除非在很簡單的情況下，一般用家都不會完全清楚自己要的是什么及所要的東西是否有真正的成本效益；即使他們能清楚自己要的是什么及所需要的東西有真正的成本效益，也不代表他們有能力把復雜的需求 清晰地表達出來；即使他們能把復雜的需求清晰地表達出來，也不代表接收者能不混亂并且完全明白；即使接收者能不混亂并且完全明白，也不代表雙方能在實踐設計之前，把全部細節(jié)都擬定出來，而這些細節(jié)是可以影響需求決定的；即使他們雙方能把全部細節(jié)都擬定，也不代表他們沒有受到腦力發(fā)揮的局限，能征服及控制這復雜的過程而令應用軟件真正的滿足 其 需求。以畫畫為例子，畫畫是智力活動，但畫家也 要把 畫紙墨放好才可畫畫 ，因而 非常輕微的 實體 協(xié)調是有的。但如果比賽那天有濃霧，而規(guī) 則 是無論天氣怎樣也不可改期，你管理這個比賽 的 難度 就 突然提升了許多。首先，當一幅畫畫完的時候，畫家以及懂得這類畫的人可以清楚 地 看到這幅畫，但軟件的可見性與畫很不同，即使看者很有經驗，甚至是原作者自已，都不容易一目了然。由于軟件需要長期維護，而維護工作也需要原作者的知識，便引出以下 的管理問題 : 1. 軟件商如何管理由原作者到維護者的 知識移交，需 要什么及多少文件， 需要的時間及資源是多少，與現(xiàn)時商業(yè)的 限制 符不符合，怎樣才知道移交成功與否 （ 因為不成功是會嚴重影響客戶的 ） 。越是成功的軟件作品，越有很多不同的用戶組加入使用，便越會有很多不同的新需求，因而不斷改進是成功軟件的重 要一環(huán)。就連上段說的可見性及可量度性，第五類和第四類有些相似，而與第六類則很不相同。 結論 簡化的八類管理問題告訴我們， 在不同 情況下， 管理的難度有很大 差別，由此導致 對 管理方式的要求也會不一樣。實際的戰(zhàn)場經驗才是最有用的，但由于缺乏理論基礎，實踐者往往各 施其法，得到的也只是混亂的經驗 （ 缺乏系統(tǒng)性及可重復性 ） 。工廠管理，帶領數(shù)百工人準時、不超過預算支出以及保證質量的完成生產，也是團隊、資源及時間管理的成果。如果錯誤地把戰(zhàn)事行軍及工廠生產管理用于軟件開發(fā)上 （ 但這是今天的實際情形 ） ，最大的問題并不是少了一半以上的管理，而是錯誤地把實體管理 等同于全部管理 ，從而導致 進度幻覺。一個足球運動員在比賽的時候，要根據(jù)他的角色及當時的情況而自由發(fā)揮。從個人紀律及自行管理的角度來看，受人支付報酬的畫師當然也要如期交貨，但一般來說作詩畫畫對時間并不十分敏感（對時間的要求不是很嚴）。另一方面 , 由于有些軟件工作或其它的智力工作的確可以不在辦公室里完成 ， 對自律性好的工作者的實體時間管理，可以不象工廠般嚴格 ； 但對自律性差的工作者的實體時間管理，還是嚴格一點好，因為人的紀律 （ 指實體時間紀律 ） 是會影響他的腦力時間的。但當智力工作者對所需的時間和資源作出了滿意估計后，他必需作 出承諾要準時并且在預算內完成。 在同一類的軟件戰(zhàn)場 中 ，由于它們對創(chuàng)作及團體協(xié)調的需求不同，其管理也可以參差得很厲害。以開發(fā)一個大型交易系統(tǒng)為例，它的需求及設計活動的管理，由于其復雜程度高，其管理 是 應以智力成果管 理為主 （ 但不要忘記智力成果管理也包括了實體成果的管理 ） ，而它的測試活動 （ 尤其是最后期的市場測試 ） ，是偏重實體成果的管理。有些人沒有 相應 的教育、經驗和才智，當復雜的事情發(fā)生或改變，他們 會茫然 不知。” 20xx 年中國軟件業(yè)的產值有望達到 2200 億元，兩年之內就翻了一番。 如果 中國的軟件企業(yè)家錯誤地認為中國的軟件市場很大，又不明白軟件產品在世界市場的連帶作用 （ 如擁有更大的市場便可以更有效 地 去 分攤固定成本，在世界市場的占有率愈高則愈有機會成為世界領先標準 ） ，雖然他們要把中國軟件產業(yè)搞好的動機是正確和強烈的，但由于錯誤的了解，就會大大削弱了他們解決這個問題的能力。我八十年代初在 Bell Labs 工作時也是這種感覺 —— 人家高不可攀，自己則太渺小。 在中國的軟件產業(yè)常見到軟件專業(yè)人士喜歡單打獨斗，但若問他們怎樣做五十人或一百人的軟件項目，則毫無頭緒。至于中國其它產業(yè)能否有先進的企業(yè)信息化，也是與管理軟件和智力團隊的能力有關。美國現(xiàn)今在開發(fā)大型軟件上的失敗率，與 5年前 或 15 年前，甚至 25 年前相比，都沒有多大的區(qū)別，原因是其軟件管理， 是有“根本缺陷”，才會令她在不乏投資，實驗及實踐下也難以進步。我在這只舉一個簡單的例子，來驗證“承諾可以成為連接智力成果與實體成果的橋梁”。但在軟件 /IT 的工作環(huán)境中，智力工作 者把某事項（特別是某些復雜的內容，如需求和設計等）傳遞（交付和接收）給另一智力工作者時，這傳遞是包括了實體傳遞 （ physical transfer） 和智力傳遞 （ mental transfer） 兩方面的。我認為用工業(yè)時代的控制模式來管理以智力工作者為主的軟件項目是根本錯誤 的 ，全球軟件業(yè)得悉其 解決方案后會爭先學習及試用該方案，以取得大型軟件制造能力的優(yōu)勢，如果中國能在這個重大變革中走在前面，它將會在軟件方面大步躍前，有機會成為世界軟件的領頭羊。但人不是天生就懂得和自己不認識的人配合，更聰明的人都要明白配合的好處 （ 或不配合的壞處 ） ，才會主動尋求人 （ 甚至陌生的人 ） 來配合，故動機的管理是十 分重要。而中國亦隨著自己的智力成果管理能力 的 增強及應用外包需求的流入，能迅速地增強其它產業(yè)的領域智識，增快其訊息化的速度。但在軟件 /IT 的工作環(huán)境中，人們根本沒有共同的標準去決定（ 1）、（ 2）或（ 3） ，再加上活人沒有機器那樣誠實（以非常嚴重來表示對問題的重視，但解決問題的責任卻是別人），以致大部份的軟件 /IT 問題，都被報告為非常嚴重。承諾模式不但要求過濾含糊的承諾（如我會盡力）或將來可產生借口的承諾，還需要一個長期的承諾成果記憶系統(tǒng)（ corporate memory），以便分辨出某些智力工作者能 對自身的能力做出準確的評估，在執(zhí)行時也懂得自行管理自身的動機和紀律，亦包括負全責管理其依賴，令自己的承諾常常能兌現(xiàn)；而另一些智力工作者不能對自身的能力做出準確的評估，在執(zhí)行時不懂得自行管理甚至推諉管理其依賴，從而使自己的承諾常常不能兌現(xiàn)。 承諾管理是一個復雜的學術領域，但現(xiàn)時美國在這方面的研究是極貧乏的。如果沒有一套使智力工作團隊人盡其材，使其潛能盡得釋放，以人為本的用人理念的管理模式，輕率地引進信息系統(tǒng)，結果往往是企業(yè)業(yè)務未能與信息系統(tǒng)的功能相配合，產生一系列預料不到的問題，根本就是適得其反。 首先我們要明白，單打獨斗的軟件人士 （ 無論在中國或美國 ） ，十有八九是不懂得架軟件大橋的。 中國軟件最大的問題 一般人可以說，凡是有足夠力氣把一塊平的硬物橫跨兩岸放穩(wěn)就是懂得架橋，凡是在大學里取得程序學科合格證的就懂得寫軟件，故自稱懂得架橋或懂得寫軟件并不是很艱難的事。 我寫這書的用意并不只是在精神上鼓勵中國在 十年內趕超印度、美國的軟件制造能力，而是我 （ 一 ） 看到一個全球軟件業(yè)的突破口，認為這是一個極罕有的機會及 （ 二 ） 了解國內及國外中國人的能力及缺點，認為如果有適當?shù)呐浜?，便可以把握這個機會，令中國軟件業(yè)脫穎而出。 而且，我們的統(tǒng)計口徑與其它國家也有所不同。 我在下一章會詳細討論動機對解決問題的影響，故在這不作討論。將傳統(tǒng)管理辦法存在局限作為軟件管理失敗的唯一借口當然是沒有意義的，中國軟件業(yè)如能比美國走先一步，大膽尋找并采用新的方式來管理這個特殊戰(zhàn)場，很有可能會改寫中國軟件業(yè)的命運。舉一個更獨樹一幟的例子 ——建立一個呼叫中心。有些軟件戰(zhàn)場，是研發(fā)下一代的新科技和產品，其 對 創(chuàng)作的需求極高，而 對 智力成果管理的需求亦高，故這類戰(zhàn)場如果用純 智力成果 管理 辦法 來管理，獲勝的 機會 大。這一動作經常需要數(shù)次的相互作用和更改才可完成。如果單看實體時間，人可以裝得很忙碌 地 在工作，但其實是在想其它東西，做私人工作，甚至玩游戲。一個人看不準或不小心所寫出來的軟件，可使整個系統(tǒng)變慢、停頓甚至崩潰。也有人會認為寫軟件主要是腦力活 動，與一群人寫詩或作畫相似，其它的是體力活動，不太相似。但其工人的生產率差異及可替換性和前者卻有天壤之別。相反，我在 Perkin Elmer 工作四年被提升三次，每次都被委以更重大的軟件管理任務。 24 第三章 軟件戰(zhàn)場 如果足球隊不是 11 人而是 1100 人，傳球不是用腳而是用智力，球也是無形的，那要怎樣去管理？ 25 明白軟件戰(zhàn)場的困難 我在美國起初十年的軟件 /IT 職業(yè)生涯里，在美國最好的軟件機構工作，與美國最好的軟件科學家及管理人員一起工作，并有機會參與和管理世界上最大型的軟件開發(fā)頂目。問題并不是所培訓的 特殊 軟件 領域 如 人工智能（ Artifical Intelligence） 或操作系統(tǒng)的復雜程度不足，而是 從 個人 紀律 及管理角度來說，第五 類 與第六類 （ 即使是一人寫的商用軟件 ）已 有很大 差別 。 這 也引出對購買軟件產權或軟件公司的不同管理，如果你是購買一批書，你只 要找識貨的人驗明貨便可。如果那 重要任務系統(tǒng) 是特別為顧客而造的 （ 不是大眾產品 ） ，在簽約 的 時候 要確定原作者會維護 一個時期或起碼做維護者的顧問等等。因此，由于兩者成果的可見性及缺陷的浮現(xiàn)情況不同，所牽涉的管理 問題包括 如怎樣去看進度、怎樣去看缺點及怎樣去驗收等當然也有很大的不同。然后和他們商討以決定 （ 一 ） 取消比賽，無人得獎或（ 二 ） 推舉一裁判，接受他的決定。我專門舉一個低可見性實體成果的例子，讓讀者們理解不同可見性在相同體力活動的管理運作中的差別。 以上有關于實體傳遞及智力傳遞的定義限于 本書并適用于軟件管理。舉個例子，Ａ君為甲企業(yè)構思一個收購乙企業(yè)的計劃，這個活動會有一個智力成果 （ Ａ的構思 ） 及一個實體成果 （ Ａ君寫的計劃書 ） ，在簡單情況下，取得Ａ君所寫的計劃書，巳經可以執(zhí)行，因為缺少的細節(jié)及變通可以猜測出來。但當他們換到另一環(huán)境，問題便陸續(xù)浮現(xiàn)而無法解決。 明白這八類問題的重要性 在學習的過程中，不論聰明人還是普通人，起初都會通過模仿來學習，但學習的結果 卻并不相同： （ 一 ） 有些人能青出于藍，甚至完全創(chuàng)新理論； （ 二 ） 有些人學的技巧嫻熟，能在不同情況下把技能施展出來，但不能完全創(chuàng)新； （ 三 ） 有些 人學到最后也只會死記死跟，根本無法領悟其中的道理，當環(huán)境轉變了就 不能變通，技能也施展不出來。 但這個軟件 只是為一次商業(yè)操作而寫， 寫成 后 只 須 在一個 環(huán)境來測試，完成 后無 須長期維護及繼續(xù)開發(fā)下一個版本。 2. 工廠生產線管理，帶領工人準時、不超過預算支出 并保證質量 地 完成生產，主要是團隊和生產 管理的成果，個人的紀律和自行管理是有但 是比較 輕微。 16 第二章 簡化的八類問題 工廠生產要很有紀律，有嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒?，但是沒有自由發(fā)揮的成份。但Halstead 的研究走錯方向，愈做愈復雜，最后也得不到成功的結果。美國管理學說 :“不能量度，便不能管理”。但是其問題（以對 實體 的方式管理智力工作者）也逐漸暴露出來，這導致日本至今關于軟件業(yè)發(fā)展的論文在世界主流雜志上幾乎沉寂。而在上個世紀 六、七十年代，在軟件產業(yè)的初期，許多軟件機構的高層本來出身于硬件，因而他們著重 實體 管理， 甚至 工廠式管理。它們的癥結并不在于無法解決問題，而是根本看不見問題。 柯維 （ Stephen R. Covey） 是國際知名的領導學權威，他在他的《高效能人士的第八個習慣》中指出一個時代的發(fā)展 取決 于它的思維模式 ， 當前人類社會已由工業(yè)時代逐步過渡到知識時代，然而工業(yè)時代所形成的以“物”為中心的思維套路至今依然根深蒂固。蓋茨 （ Bill Gates） 的眼光和耐力 ? 國內軟件企業(yè)缺乏長遠的眼光 ? 目標和戰(zhàn)略 8 管理要門 : 傳統(tǒng)管理書本及 IT 管理課程設有教你的 第九章 : 時間性與承諾性管理 ? 管理在不同時代的應用 ? 工業(yè)時代的管理方法 ? 資訊 /智力工作者時代的管理問題 ? 忽視了承諾管理 ? 承諾管理的重要性及可行模式 第十章 : 創(chuàng)造性及團隊 性管理 ? 什么是團隊工作 ? 為什么先要解決團隊的暗藏問題 ? 團隊協(xié)調 ? 什么是不同程度的創(chuàng)新及影響 ? 恰當?shù)那闆r使用恰當?shù)姆椒? 第十 一 章 : 怎樣增強自我管理 ? 什么是自行管理 ? 傳統(tǒng)管理學沒有鼓勵我們自行管理 ? 軟件 /IT 界對自行管理的誤解 ? 自