【正文】 的穩(wěn)定。2．企業(yè)的用人機(jī)制和經(jīng)營方式較為靈活。2．家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。許多中小企業(yè)并不具備獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當(dāng)有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風(fēng)險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現(xiàn)實(shí)的問題。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復(fù)雜方法和手段。一方面，企業(yè)對員工的培訓(xùn)內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓(xùn)成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。具體來說，一是方案不必過分追求先進(jìn)性、科學(xué)性；二是方案不能太煩瑣復(fù)雜。第三，從局部入手。一般而言，主要指的是各部門負(fù)責(zé)人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。中小企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。還有一個問題需要注意，中小企業(yè)仍應(yīng)有所區(qū)分：對于規(guī)模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性，即應(yīng)以崗位為導(dǎo)向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規(guī)模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重靈活性，即同時以崗位、人員為導(dǎo)向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業(yè)來說，“因人設(shè)崗”是不可避免的，應(yīng)找到“因人設(shè)崗”和“設(shè)崗找人”之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。（六）建立以人為本的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)面對其所處的社會和商業(yè)環(huán)境所形成的，為全體員工所接受和認(rèn)同的一種價值觀、道德準(zhǔn)則和行為規(guī)范。 Stroh, corporation management strategies and internal human resource practices: Bringing HRM to the bottom International Journal of Human Resource Management, 6: 494507 [12] Fey, ., Bjorkman, I., amp。企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。內(nèi)因和外因結(jié)合起來，是提高員工知識和技術(shù)更新能力，促進(jìn)自身素質(zhì)提高的重要途徑。若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進(jìn)行優(yōu)化。一般來說，5年以上是長期計劃，15年是中期計劃，當(dāng)年計劃是短期計劃。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因?yàn)檫@是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎(chǔ)。而且，從實(shí)施的角度來看，倘若如果推行太先進(jìn)、過于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來麻煩。目前來中小企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)員工的絕對新酬在當(dāng)?shù)剡€是處于中上水平的，但企業(yè)內(nèi)部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。目前，大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、年終獎、銷售提成等為基礎(chǔ)的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。其實(shí)這并無可厚非，因?yàn)樾∑髽I(yè)不可能設(shè)置如此完備的機(jī)構(gòu)及人員，很多的職能必須進(jìn)行簡化。許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產(chǎn)生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、中國入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)條件與社會發(fā)展現(xiàn)狀。3．企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點(diǎn)和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。中小企業(yè)如何抓住這個良好的機(jī)遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。human resources。在當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)時代下，一個企業(yè)如何對本身的人力資源進(jìn)行開發(fā)與治理在很大程度上影響著其榮辱興衰。五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標(biāo)準(zhǔn)化。或者你就干脆招聘一個具備相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結(jié)出幾點(diǎn)建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進(jìn)行。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認(rèn)為缺人了，就要招聘。在我看來，多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機(jī)會促成”和“市場造就”的意味。如果有好的激勵機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機(jī)制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須實(shí)行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機(jī)制。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅(jiān)持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展靠好的項(xiàng)目，但忽略了好的項(xiàng)目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(1）層次小管理效率高。根據(jù)自身的情況制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制，擴(kuò)大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，使員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時也能實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。這種用人制度和管理機(jī)制就會讓企業(yè)成為一潭死水。只有在需的時候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗(yàn)來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。萬科董事長王石說，善待客戶從善待為客戶服務(wù)的員工做起；美涂士集團(tuán)總裁周煒健說，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營員工和客戶。由此創(chuàng)建一套符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，符合企業(yè)需求的人力資源規(guī)劃尤顯重要。第一篇：論民營企業(yè)人力資源管理論民營中小企業(yè)人力資源管理二十一世紀(jì)的今天，中國改革開放走過了30多年歷程，人口紅利的優(yōu)勢資本也逐步完結(jié)，近幾年的民工荒現(xiàn)象也日益加劇，沿海很多地區(qū)從用工不足導(dǎo)致開工不足，訂單不敢接，到勞動力成本急劇大幅上升，人民幣持續(xù)升值，以至于很多中小企業(yè)紛紛倒閉歇業(yè)。企業(yè)靠什么留住人，第一是企業(yè)良好的社會聲譽(yù)和地位，第二是良好的福利待遇。經(jīng)營員工就是要努力提高員工的滿意度，先有員工的滿意度，才有客戶的滿意度，員工的滿意度決定著企業(yè)的發(fā)展速度。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。因?yàn)樗紫染挖A得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。二、原因分析所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨(dú)資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提?；颈Ｕ现贫惹啡痹诿駹I企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實(shí)。給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進(jìn)行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機(jī)制，使之工作落實(shí)速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項(xiàng)任務(wù)。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。現(xiàn)實(shí)中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實(shí)而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。(1)建立制度化的約束機(jī)制。(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激勵，從而對員工實(shí)現(xiàn)長期激勵。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等整個一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實(shí)際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費(fèi)了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費(fèi)用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細(xì)節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。做好這項(xiàng)工作須堅(jiān)持“一個中心，兩個基本點(diǎn)”。二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作