【正文】 在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理時(shí)代，中小企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價(jià)值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)都要圍繞如何發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性來進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)知識(shí)員工的能力與潛力。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”，注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式，切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個(gè)系統(tǒng)性工程的時(shí)候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業(yè)培訓(xùn)不到位，員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。其實(shí)這就是部門架構(gòu)設(shè)置上的誤區(qū)，實(shí)際上人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者身兼數(shù)職，一人負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財(cái)務(wù)和銷售。從98年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會(huì)化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺(tái)。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉(zhuǎn)換思想，其管理的進(jìn)程會(huì)有一個(gè)飛速的發(fā)展，因?yàn)槊駹I企業(yè)相對(duì)于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點(diǎn)就是：迅速、靈活、高效?。ㄉ綎|人才網(wǎng)高寧）第五篇：淺談中小民營企業(yè)人力資源管理淺談中小民營企業(yè)人力資源管理摘 要隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程。固然，延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班費(fèi)、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會(huì)保險(xiǎn)等等“措施”的確在勞動(dòng)力成本上大大減少了開支，而從長遠(yuǎn)的發(fā)展觀點(diǎn)來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。從我個(gè)人的觀點(diǎn)來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個(gè)僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉(zhuǎn)換來“拯救”以走出困境。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時(shí)的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報(bào)需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點(diǎn)遠(yuǎn)。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強(qiáng)的凝聚力和向心力。樹立人力資源開發(fā)理念，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點(diǎn)原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報(bào)，也就是投入的人才不為他所用。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會(huì)暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。畢業(yè)于改革開放后的大學(xué)生中，有真才實(shí)干的人才都集中在國家機(jī)關(guān)、大型央企、民營上市公司，成為這些企業(yè)的頂梁支柱；中小民營企業(yè)所處的地位和資源先天不足，無法吸引住頂尖的高級(jí)人才。與此同時(shí)注重績效考核的可量化、有時(shí)間、有價(jià)值、可考核，可以制定日工作計(jì)劃和總結(jié)，爭取做到日事日清，以此為考核內(nèi)容。獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對(duì)低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。盡管這類民營企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會(huì)”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機(jī)構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運(yùn)任然掌握在少數(shù)人手中。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報(bào)是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。（2）管理制度不優(yōu)越。三、促進(jìn)我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化人才意識(shí)，注重對(duì)人才的尊重、培養(yǎng)和激勵(lì)，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認(rèn)識(shí)自己、發(fā)展自己，不斷增強(qiáng)“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。而整體目標(biāo)的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進(jìn)展，這對(duì)于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個(gè)不可逾越的障礙。不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。因?yàn)槟阌辛擞?jì)劃，老板才會(huì)盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(biāo)的前提下，老板會(huì)將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會(huì)做得糊里糊涂。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源； 管理錯(cuò)誤！未找到引用源。中小企業(yè)的所有者往往同時(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強(qiáng)。4．企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠(yuǎn)、科學(xué)的規(guī)劃。二是考核非常簡單，除了銷售制定個(gè)明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三、改善和提高國內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理的建議中小企業(yè)規(guī)模較小，所占有的資源相對(duì)稀缺，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也不夠強(qiáng)，這些特點(diǎn)要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時(shí)注意如下幾點(diǎn)要領(lǐng)：第一，力求簡潔可行。第二方面，從一部分員工入手。第三，實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)，明確每個(gè)員工的崗位。參考文獻(xiàn)[1]鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》[M]，北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2002年[2]林泉：《民營企業(yè)的成長上限及克服》[F]，2002[3]華碩、劉彥杰：《危變:企業(yè)人力資源管理危機(jī)解決方案》[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2003[4]黃怡:《民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展與人力資源管理》，《商業(yè)研究》[M]，2007第八期[5]張德:《人力資源開發(fā)與管理》[M].北京：清華大學(xué)出版社，1995.[6]拓維文化：《中小企業(yè)人力資源組織與管理》[M]，中國紡織出版社 [7]呂政、郭朝先:《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》[F]，2002 [8]關(guān)淑潤:《現(xiàn)代人力資源——管理與組織行為》[M]對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社 [9]蔡而迅:《論民營企業(yè)的人力資源管理之核心》[M]，2001 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amp。（五）建立公平的薪酬福利制度薪酬福利對(duì)員工而言非常重要，一定要建立一個(gè)公平合理的薪酬福利體系，它要達(dá)到三個(gè)要求：第一，員工的所得相對(duì)于組織內(nèi)部的同事的所得而言是公平的；第二，員工的所得相對(duì)于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，員工的所得公平的反映了員工對(duì)組織的投入。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內(nèi)容有：崗位職務(wù)計(jì)劃，人力分配計(jì)劃，教育培訓(xùn)計(jì)劃，人員補(bǔ)充計(jì)劃等等。第二，平穩(wěn)過渡。由于績效評(píng)估的單一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，挫傷了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理工作應(yīng)該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔(dān)的責(zé)任，其中也包括企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當(dāng)突出，主要有以下幾個(gè)表現(xiàn)：。ManagementII目錄引言..................................................................................................................................................1一、中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及其影響因素...................................................................2（一）中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)......................................................................................2（二）中小企業(yè)人力資源管理的影響因素.............................................................................3 .....................................................................................................3 .........................................................................................................3二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析...........................................................................4 .................................................................................................4 ............................................................................4 .............................................................................................................5 ........................................................................................................