【正文】 。在保證工程質量的前提下，提出各種施工方案，并從技術和經(jīng)濟上進行對比評價。監(jiān)理公司：監(jiān)理應當依照法律,法規(guī)及有關的技術標準,設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期、建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責。在不斷的學習中，要拓寬了自己的知識層面。我們要加強技術知識的學習和擴充，作為領導干部和專業(yè)技術人員首先要有領導部下的能力和過硬的技術本領，這樣才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下不被社會淘汰，同時才能保證公司的產(chǎn)品－房子擁有較好的質量。一是抓牢職工安全教育。通過提升全員落實責任，執(zhí)行制度、履行崗位職責的能力，有效開展安全預防和隱患排除活動，促進公司安全管理規(guī)范化，安全責任履約標準化。去年，完成金谷美地和金花六棟的前期報建及設計工作，為項目盡早開工創(chuàng)造了條件；對新機修和新下陸老檢察院地塊進行了可行性分析及初步規(guī)劃設計工作；完成了金花四期規(guī)劃驗收工作，竣工驗收備案工作按計劃推進，給確權辦證創(chuàng)造有利條件；積極爭取棚改項目政策，認真開展金花四期、金花五期剩余國家棚改補貼資金萬元（余額）到帳工作；配合集團公司進行 bbq 園項目的規(guī)劃驗收工作。在銷售過程中，堅持以“市場為導向，以效益為中心”的經(jīng)營理念，杜絕人情銷售；根據(jù)房屋方位和樓層層高的不同實行差別定價，把銷售工作做到合理化、精細化。③5s 管理 繼續(xù)強化 5s 精益化管理的思想理念，把 5s 工作作為管理龍頭，帶動其他專項管理走向規(guī)范。如：工程開發(fā)成本控制專題培訓、商品房合同網(wǎng)上操作培訓、財會知識培訓、黨建及群團工作培訓等等。這些形象展示，有助于提高公司的知名度和美譽度； 二是建制度、抓約束。通過修訂形成公司經(jīng)營層、部門管理層和操作崗位的績效考核目標責任書。營銷部主任，共產(chǎn)黨員石利同志被評為集團公司 20優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，開創(chuàng)房地產(chǎn)公司先進人物進入集團公司光榮榜的先例，這是她個人的榮譽，也是公司的光榮。一是做好財務分析工作。通過績效評價和考核兌現(xiàn)，公司資金管理從制度上推進了規(guī)范化動作。新廈公司根據(jù)房地產(chǎn)公司管理提升的要求，細化了各項管理制度并大力推行。一、公司的激勵約束機制仍不完善，績效考核獎懲難以實際到位。少數(shù)員工存在要榮譽和好處，推責任和任務，遇事靜等旁觀，不搶抓工作機遇，事無巨細靠組織和領導，不自我加壓，不積極發(fā)現(xiàn)和主動解決身邊問題。以上諸多困難因素客觀存在，給公司 20年的工作帶來空前的壓力。我們擁有一支歷經(jīng)錘煉并值得信任的員工隊伍。這些經(jīng)驗可以總結歸納為：我們的員工普遍形成了“為社會添光彩，為企業(yè)作貢獻”的責任意識，忠于事業(yè)，忠誠企業(yè)的榮譽感；學習先進、追求卓越的進取精神；“以市場為導向，以效益為中心”的經(jīng)營理念；嚴格慎密，準確規(guī)范，細致量化，精準求精的管理思路。在開發(fā)方面，我們把“xxx”項目作為 20年的工作重點，從現(xiàn)在開始加強攻關報建力量，加快報建進度，力爭早日開工建設。2009年本人主管的部門是工程技術部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務重、責任大。第三步：技術力量改變通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術這點要求上還有很大的缺陷，對新事務的領悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學習計劃，邊學習邊交流邊考核，以此來提高個人的技術處理能力，為下一個工程做好充足的準備。項目設計：我們現(xiàn)在可以說此項目的設計不夠完美，其主要責任在我們。通過建立分包商、材料商資料(material)庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。管理上：管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。第三篇：2009年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結2009年即將過去了，轉眼間又將跨過一個之坎，回首這一年，內心不禁感慨萬千，2009年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。第二步：管理模式改變俗話說：國有國法，家有家規(guī)。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。成本控制：隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。由于對市場了解不夠，住宅部分設計成塔樓，局部戶型的采光和通風存在一些問題，戶型面積過大，戶內廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。工作中存在的主要問題：企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設計、建筑設計、戶型設計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。較好地履行了作為行政職務和作為專業(yè)技術職務的職責，發(fā)揮了領導管理和組織協(xié)調能力，調動了廣大員工的工作積極性，較好地完成了所主管的全年工作任務?？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。在項目的建設中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十個月來，工程技術部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：第一步：思想觀念改變：國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉變，只有轉變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉變的第一步。公司黨支部自成立之日起，發(fā)揮黨組織政治核心、黨支部戰(zhàn)斗堡壘、黨員先鋒模范作用。在資金這個關鍵因素上，我們可以依靠新開發(fā)項目有效運作：一是公司各位股東繼續(xù)增資擴股；二是根據(jù)需要引進新股東實現(xiàn)增資；三是控股公司和金融機構借貸資金；四是新項目銷售回流資金。通過多年的磨煉，我們這支隊伍不斷走向成熟，值得我們充分信任，相信這支隊伍在今后房地產(chǎn)開發(fā)建設上有更大更好的作為。事實證明，一支沒有頑強戰(zhàn)斗意志的軍隊打不了勝仗。存在的上述問題主要是因為我們管理團隊在公司管理提升工作中沒有盡到應有的責任，制度不嚴、措施不力、失之于軟，失之于松。三、工程管理水平亟待提高。該公司 20年為建筑工程資質升級在資金、人員、業(yè)績等方面做了大量準備工作，為探索外部建筑市場積累了一定經(jīng)驗。新廈公司領導班子充滿活動，講團結，比貢獻，強作風，帶隊伍，創(chuàng)佳績。三是抓好資金流程管理，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。另外，我們還從社會臨時招聘多名有管理或操作經(jīng)驗的人員加強公司管理施工力量。黨建帶團建促工建。三、搞活動，促激勵。一是塑形象，造“品牌”。教育培訓空氣漸濃 個體素質決定團隊綜合素質，員工執(zhí)行能力決定企業(yè)發(fā)展動力。企業(yè)管理穩(wěn)中提升 ①預算管理 在過去的一年，公司以全面預算管理制度為依托，建立起以項目為主體，以部門為責任單位的管理體系，嚴格實行公司管理費用、間接開發(fā)費、工程成本等方面的預算管理，控制外支出。因此，在過一年的開發(fā)工作中，我們始終在把握政策、研究市場、項目論證上做細做實基礎工作，項目決策堅持變中求穩(wěn)，不打無準備之仗。通過公司上下能力配合，xxx 五期最終在 11 月 18 日這個預定時間節(jié)點上保質完工。二是落實安全措施。：在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)成為人才的競爭，近幾年來人才的引進一直是我們集團公司的工作重點，要提供青年職工的福利和待遇，從感情上來留住人才，并加強對年青技術骨干的培養(yǎng)力度。在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。同時要想方設法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。現(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結匯報如下：一、生產(chǎn)任務完成情況：開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬㎡，該工程繼xx年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。會后形成會議紀要上報云房集團工程管理部。二、管理制度編制：編制完成工程管理暫行辦法為規(guī)范云房集團公司項目建設階段的工程管理工作。商業(yè)開發(fā)項目一期動工17萬平方米，目前主體已施工到四層。2014年1月到3月27日，因各種原因，未能施工；2014年3月27日到6月25日，全面展開室內裝修、安裝和室外綠化工程；2014年6月28日，工程進行初步驗收；2014年6月30日，工程移交使用方；2014年7月1日到9月25日，對使用方提出的問題進行整改；2014年9月29日，項目投入運營。所以 篇二：2014年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結與計劃2014年管理總結及2015年主要工作初步計劃為認真落實云建集團“兩個轉移”，進一步強化生產(chǎn)管理，狠抓項目管理；結合云房集團“抓兩頭、控中間”的管理思路及集團化管控要求，配合云房集團“五中心兩個部”的管理組織架構，現(xiàn)將成本管理中心工程管理部2014年完成工作及2015年計劃整理如下：一、2014年項目整體實施策劃開展情況：所有項目嚴格按照云建集團“五位一體”管理要求對總包單位進行管理，實現(xiàn)項目管理安全生產(chǎn)零事故；施工質量穩(wěn)定、可靠，投訴率為零；成本控制合理；工程進度滿足合同要求。設計基本能達到了我們的要求。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。對我們工程管理部來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟效益。同時現(xiàn)場項目部必須做好月度工程進度款的初審，造價部門做好工程進度款的復審，避免超付、提前付。采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、工程量與概預算指標等各方面控制的舉措之一。這是增加工程造價的不確定因素。每個項目少需3～4名技術人員，平均起來需要10～18名技術人員，而公司目前人員情況承接這些項目是有很大難度的，主要情況在于：1）目前公司能到現(xiàn)場一線進行項目管理的專業(yè)技術人員只有12人，難以滿足2009年項目管理的需求；2）老員工即將退休；3）缺少年富力強，能獨立承擔項目管理工作的人；公司應重點加緊對員工的培訓工作，尤其是年青人的培養(yǎng)工作，以此來大幅度提升公司員工的素質和業(yè)務能力，實現(xiàn)公司“各個螞蟻都要上樹”的戰(zhàn)略目標。經(jīng)過各個階段的學習鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉型。商業(yè)競爭無情，需要的是高效率，在信息獲取、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。這類分包單位往往因專業(yè)特殊、關系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。在項目的建設中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十個月來，工程技術部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：第一步：思想觀念改變：國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉變，只有轉變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉變的第一步。第一篇：2009年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結2009年即將過去了，轉眼間又將跨過一個年度之坎，回首這一年，內心不禁感慨萬千，2009年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。