【正文】 地提升，經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無(wú)法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。調(diào)查結(jié)果表明企業(yè)員工對(duì)于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門(mén)考評(píng)；對(duì)部門(mén)的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門(mén)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。部門(mén)經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30％，下級(jí)評(píng)分占20％，人事部門(mén)評(píng)分占10％。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。工作說(shuō)明書(shū)的具體內(nèi)容包括哪些？簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)的程序。矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。第一，廚房幫工的積極性并沒(méi)有改觀；第二，服務(wù)員因老板只給他們加了100元而心存不滿，甚至有一兩個(gè)還因?yàn)榇蚵?tīng)到別的餐廳月薪800元而透露過(guò)跳槽的念頭；第三，廚師們因沒(méi)給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢(qián)給人加薪，卻落了個(gè)里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導(dǎo)致所有人都不滿？問(wèn)題究竟出在哪兒？問(wèn)題：試分析引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。答：1）預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源的供給；2）預(yù)測(cè)未來(lái)的需要；3）供給和需要的平衡；4）制定能滿足人力資源需要的政策和措施；5）評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。黨的十六大提出了全面建設(shè)小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)，實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)的關(guān)鍵。國(guó)家實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的具體方法：由于人才工作是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，在具體的人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施中，具體的方法有：（1）把促進(jìn)人才的健康成長(zhǎng)和充分發(fā)揮人才的作用，放在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的首要位置，切實(shí)抓好培養(yǎng)、吸引和使用人才的各項(xiàng)工作。六、案例分析答：1．從案例來(lái)看，矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。3．加薪的建議。以上三類人員的薪酬均要考慮與外部的公平。2．工作特征(When，Where)。4）操作復(fù)雜、成本高。可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷(xiāo)售額漸漸上升。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷(xiāo)明星就好了。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。，公司應(yīng)該采取什么措施？如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強(qiáng)調(diào)多年來(lái)他與公司和同事的情感。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。問(wèn)題：？？，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？參考答案：？①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；②小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；③小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷(xiāo)售服務(wù)員等活動(dòng)。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。正好年終考績(jī)要到了。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。2）沒(méi)有建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系來(lái)評(píng)分，只是主觀而籠統(tǒng)的評(píng)一個(gè)總分，忽略了績(jī)效的多維性。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了藍(lán)天，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。羅蕓在藍(lán)天航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。去年，小白干得特別出色。在使用中應(yīng)注意：1）切勿照抄照搬其他組織的經(jīng)驗(yàn)和模式2）提高組織管理信息質(zhì)量的要求3）正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系4）平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合．績(jī)效評(píng)價(jià)中的人為偏差有哪些?1）暈輪效應(yīng)2）邏輯誤差3）寬大化傾向4）嚴(yán)格化傾向5）中心化傾向6）首因效應(yīng)7）近期效應(yīng)8）對(duì)比效應(yīng)9）個(gè)人偏見(jiàn)案例分析：白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷(xiāo)售員了。？一、定性化工作分析方法(一)訪談法(二)問(wèn)卷法(三)觀察法(四)工作日記法(五)工作參與法(六)關(guān)鍵事件法二、定量化工作分析方法(一)職位分析問(wèn)卷法(二)管理崗位描述問(wèn)卷方法(三)功能性工作分析方法8．什么是360度反饋?有何特點(diǎn)?360度反饋也被稱為全視角評(píng)價(jià)，是指由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)以及被評(píng)價(jià)者本人，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，在通過(guò)反饋環(huán)節(jié)，達(dá)到改善績(jī)效的目的。它包括兩部分：一是工作描述(job1description)，即正確描述工作的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，如分析工作性質(zhì)、范圍、難易程度、工作程序、所包含的動(dòng)作、使用的工具材料及所負(fù)的責(zé)任等。（3）薪酬可與其他制度配套。2．加薪之后，卻導(dǎo)致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒(méi)有考慮崗位的價(jià)值以及員工的業(yè)績(jī)。（5）努力營(yíng)造 “尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的社會(huì)氛圍。小康大業(yè)，人才為本。⑷培訓(xùn)實(shí)施；（5）培訓(xùn)效率評(píng)估。：是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，而獲得、開(kāi)發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。陳勝在親眼目睹了幾次明爭(zhēng)暗斗之后，經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮，決定通過(guò)加薪來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。為增加人手，陳勝通過(guò)一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)了12名員工，其中兩名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，月薪800元。Ａ．基本工資和輔助工資B．計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資C． 崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資二、多項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個(gè)或兩個(gè)以上正確答案，將它們的標(biāo)號(hào)填 入括號(hào)中）人本管理的基本要素包括（）人力資源預(yù)測(cè)結(jié)果表明某企業(yè)未來(lái)在人力資源方面供過(guò)于求，則該企業(yè)可采取的策略有（）。五、論述某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：部門(mén)經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門(mén)。A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。問(wèn)題：從人力資源管理職能角度來(lái)看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的癥結(jié)是什么？ 具體表現(xiàn)在哪些方面？ 你認(rèn)為應(yīng)該從哪幾個(gè)方面來(lái)著手解決這些問(wèn)題？一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到，如果這個(gè)問(wèn)題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)敗下陣來(lái)?！睆埡坡?tīng)后，一言未發(fā)，轉(zhuǎn)身離去。然而，2001年10月4日，李銘接到了張浩的辭職報(bào)告。報(bào)名者的學(xué)歷之高、條件之好、檔次之高令大地公司總經(jīng)理李銘感嘆不已。A、高彈性B、高穩(wěn)定C、折中D、高彈性與折中福利是一種【】，它往往不以貨幣形式直接支付員工，而是以更多的服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工。A、所有的考官都應(yīng)向應(yīng)聘者問(wèn)類似的問(wèn)題B、考官?zèng)]有將有關(guān)應(yīng)聘者的信息整合起來(lái)C、考官在面試時(shí)想到了應(yīng)聘者的心理測(cè)試分?jǐn)?shù)D、考官只用一方面的特性來(lái)判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)。（5）公平理論亞當(dāng)斯密公平理論認(rèn)為，每個(gè)員工不但關(guān)心自己工作所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且更關(guān)心自己的想對(duì)報(bào)酬。為了提高招聘的效果，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，將多種方法組合應(yīng)用。面試是招聘者通過(guò)與應(yīng)聘者正式交談，了解其業(yè)務(wù)知識(shí)水平、外貌、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況的了解，一般在資格審查、筆試、心理測(cè)試之后進(jìn)行。(1)平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。”組織學(xué)習(xí)的過(guò)程始于組織中的個(gè)人學(xué)習(xí)。P1：全稱為行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，是以具體描述的特定工作行為是否確實(shí)被成功地完成來(lái)確定員工績(jī)效的一種評(píng)估方法。它主要包括三方面的內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，這三方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策。P3：要求保存最有利和最不利的工作行為的書(shū)面記錄。P241簡(jiǎn)答、能級(jí)層序原理、要素有用原理、互不增值原理、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理、激勵(lì)強(qiáng)化原理、公平競(jìng)爭(zhēng)原理、信息催化