【正文】 ................................... 10 關(guān)鍵績效指標（ KPI） .................................. 11 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 ................................ 12 銷售人員概述 ............................................... 12 銷售人員定義 ......................................... 12 銷售人員的類型 ....................................... 12 銷售人員的特點 ....................................... 13 目 錄 2 軟件行業(yè)銷售人員特點 ................................. 14 銷售人員績效考核特點 ....................................... 15 績效考核激勵計劃方面 ................................. 15 工作分析與制定考核指標方面 ........................... 15 考核方 法方面 ......................................... 16 考核周期方面 ......................................... 16 績效考核的考核人員及其考核權(quán)限方面 ................... 16 銷售人員的績效考核的步驟 ................................... 17 制定銷售人員績效考核激勵計劃 ......................... 17 工作分析與制定考核指標 ............................... 17 確定考核的方法 ....................................... 17 明確考核周期 ......................................... 17 績效考核的考核人員及其考核權(quán)限 ....................... 18 績效考核結(jié)果反饋與總結(jié) ............................... 18 第四章 廣聯(lián)達軟件有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀 分析 ................ 19 公司背景 ................................................... 19 公司 現(xiàn) 有績效考核方 法 ....................................... 19 公司的績效考核原則與方法 .............................. 19 績效考核目的和出發(fā)點 .................................. 20 廣聯(lián)達銷售人員具體績效考核和薪酬部分數(shù)據(jù)分析 .......... 20 現(xiàn)行方 法 在 存在 的問題 ....................................... 21 對績效考核的認識不充分 ................................ 21 績效考核目的不明確 .................................... 22 績效考核標準設(shè)計不科學 ................................ 22 績效考核指標體系存在缺陷 .............................. 23 考核結(jié)果無反饋 ........................................ 23 人員離職率高 .......................................... 23 問題原因分析 ............................................... 24 準備不足 .............................................. 24 管理與控制功能方面的缺失 .............................. 24 缺乏激勵功能 .......................................... 25 缺乏戰(zhàn)略意圖 .......................................... 26 第五章 廣聯(lián)達軟件有限公司河南分公司 銷售人員績效考核與設(shè)計優(yōu)化 研究 .. 27 優(yōu)化理論依據(jù) ............................... 錯誤 !未定義書簽。 那么，管理 的困難根源來自于哪兒呢？通過訪談和調(diào)查不難發(fā)現(xiàn)，主要有以下原因： 一是銷售人員的績效考核不公平、不合理導致銷售人員對工作的不滿 意，二 是績效考核的單一性和缺乏針對性，三是銷售人員績效考核模式的落后和領(lǐng)導對績效考核的不重視。 研究意義 銷售人員是企業(yè)的一項異質(zhì)性 資源， 從某種意義上說，一個銷售 人員要想合格就必須是一個很 好的社會活動家，具備與不 同的人交往的素質(zhì)和能力 。 通過對人力資源開發(fā)與管理著作于文獻的研究，總結(jié)不同職業(yè)、不同行業(yè)對人員的 績效考核方式?？冃Э己说亩x為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作 行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。此外，在制定績效考核還需要 規(guī)劃時要考慮組織的實際情況，如資源配置 、 市場狀況 、 人才狀況等，適合的才是最優(yōu)的。只有 把定性與 定量指標 有機結(jié)合起來 ，才能真正 提高銷售人員的積極性和滿意度，從而留住優(yōu)秀的銷售人才，提高企業(yè)的銷售額和利潤率。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？冃Э己说慕Y(jié)論通常應與被考評員工見面，使其了解 組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。（ 2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層負責干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）?？冃П容^法可以分為 ： 排序法、強制分布法 河南城建學院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 10 行為錨定等級法 行為錨定等級法是根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄 的關(guān)鍵行為設(shè)計考核的量表，它實際上是將量表評價法與關(guān)鍵事件法 有機 結(jié)合起來，使 行為錨定法取 兩者之長 彌補自身之短 。充分實現(xiàn)績效考核中的公平、公正?？己酥笜擞?:新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。 總而言之， 不同績效考核方法各有自己的 優(yōu)點和缺點以及 適用對象，不同績效考核方法 反映的主要內(nèi)容 不同。 (l)根據(jù)銷售職責分類 銷售職責包括從最簡單的到最復雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人 員保持現(xiàn)有客戶并接受客戶的訂單，創(chuàng)造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶并使之成為企業(yè)的客戶。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，規(guī)范價格，維護市場 。 (2)工作績效可以用具體成果顯示出來 銷售人員的工作績效主要可以由工作業(yè)績來體現(xiàn)，而工作業(yè)績則一般由銷售人員在一定時期內(nèi)的銷售額、回款額來體現(xiàn)， 這些 是定量的指標， 可以在一定程度上體現(xiàn)銷售人員的工作成果 。 很 強的表達能力和講授能力 由于從事的是科技含量高的產(chǎn)品的銷售活動，對于軟件產(chǎn)品，功能、作用不像別的產(chǎn)品一樣容易理解，使用方法不是那么易于掌握，因此，為了讓客戶充分認識、了解產(chǎn)品，掌握產(chǎn)品的使用方法，從而產(chǎn)生購買欲望，銷售人員不僅需要自己透徹掌握產(chǎn)品的功能、特性、使用方法，并且在向客戶介紹、推薦產(chǎn)品時，河南城建學院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 15 要能夠表述清楚，以淺顯易懂的語 言簡化專業(yè)術(shù)語，讓客戶在最短的時間內(nèi)掌握產(chǎn)品的信息。 工作分析與制定考核指標 方面 對于軟件行業(yè)，市場銷售人員以及管理人員的績效考核工作一直是企業(yè)管理的 重 點，因為 這些人員的使命 與 機械操作的工作人員 相比 不僅擁有 復雜性、 而且具有很強的 創(chuàng)造性， 以及不可復制性， 在 績效 考核實施 工作 中對考核指標的把握上有一定的難度。在績效考核工作中，要想設(shè)計一種最完美的績效理論和方案雖不可說是天方夜譚，但是只要更適合就行 。最后則是，根據(jù)考核的目的和用途來選擇。 建立考評指標及標準 對 考評的第二步是要設(shè)立考評銷售人員績效的指標及標準 。 收集考評相關(guān)數(shù)據(jù)、資料與信息 考評的難點除了考評指標及標準的設(shè)立以外 ， 還有就是缺少考評相關(guān)的數(shù)據(jù) 、 資料與信息 ， 無法評價指標完成情況 。 績效考核結(jié)果反饋與總結(jié) 在績效考核結(jié)束之后，需要對考核階段的的結(jié)果進行總結(jié)和反饋，對不可理的部分去除，對有利于考核的公平性、客觀性的的方法和標準進行保留和優(yōu)化。 (2)銷售指標考核方法采用目標管理法 ， 公司全年指標 根據(jù)實際情況 層層分解至各大區(qū)和 各地區(qū)分公司 ， 然后再 分解至個人， 經(jīng)各層面 衡量確認后簽字 。當 W 大于每月提成總和時，根據(jù)實際計算結(jié)果予以發(fā)放?？冃Э己说母灸康氖且龠M工作效果和效率，改進績效；績效考核的根本目的是改進，是考核員工是否按照工作規(guī)定完成工作任務。但從實際執(zhí)行情況來看，當前我國很多企業(yè)績效考核目的不明確，許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身卻并非是管理的目的?？冃Э己俗罱K目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效。 （ 3）缺乏明確的績效目標。同時，很多企業(yè)的績效考核標準過于模糊，難以準確量化，實用性較差，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，使績效考核的結(jié)果很難使被信服。為達到上述要求，在組織和實施績效考核工作時，我們首先就要做好關(guān)于績效考核目的，內(nèi)容和執(zhí)行辦法的計劃。其次，表現(xiàn)為怎么考核，即具體操作時應但體現(xiàn)溝通、 學習 、改進 、 評價等功能。河南城建學院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 25 其次，績效考核是員工培訓的的依據(jù)。 將基本底薪作為考核一部分，尤其對于新招基層銷售人員基本底薪偏低，基本生活保障有問題，安全感低，對公司的凝聚力有負面影響。 內(nèi)部公平性即員工間的薪酬公平，同一組織中不同職務所獲薪酬有一個勻稱的比例關(guān)系，體現(xiàn)為不同員工之間所獲薪酬與其貢獻和績效成正比 。公司沒有從整體協(xié)調(diào)角度制訂制度，反而在部門內(nèi)部造成利益的糾紛，使得基層銷售人員與銷售經(jīng)理層面產(chǎn)生隔閡，具體體現(xiàn)在銷售提成的分配和銷量的計算，從而進一步導致銷售團隊內(nèi)部氣氛不和諧，公司凝聚力及銷售效率的下降。 績效考核優(yōu)化 對策 為了對銷售人員的績效進行客觀 、公平、公正 評價 。 廣聯(lián)達 公司針對基層銷售人員簡單的依靠銷售利潤和費用來考核業(yè)績，沒有系統(tǒng)的銷售人員職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，基層銷售人員看不到在公司發(fā)展的方向，因此在公司工作只是短期行為，離職現(xiàn)象成為必然，人員過于頻繁的流動造成公司招聘成本的增加。這在很大程度上 沒有 拉開與同行其他公司新入職代表的底薪收入，一方面影響新代表工作積極性，另一方面，公司新代表離職率升高，影響公司長遠對市場求職人員的吸引力，導致公司人才儲備出現(xiàn)斷檔。 他 們也經(jīng)常進行縱向比較，即把自己目前的投入與目前的所得的比值，同自己過去的投入與過去所得的比率進行比較。馬斯洛主要觀點如下 ： 人的需要分為五種 。通過對員工工作績效的考核，獲得反饋信息，便可據(jù)此制訂相應的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。 同時公司整體銷售戰(zhàn)略，對員工期望行為沒有體現(xiàn) 。通過良好的績效管理溝通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。有些企業(yè)雖然制定了自己的企業(yè)管理績效目標，但由于現(xiàn)階段在理論上績效管理尚缺少科學實用的方法，又或因為公司績效管理考核委員會成員經(jīng)驗不足，使得績效指標的分解不恰當、考核目的不明確、考核原則的混亂和自相矛盾等問題，由此埋下了績效目標難以完成的隱患。結(jié)果，就會產(chǎn)生對標準衡量尺度的寬嚴不一。 因此 ， 管理者會以績效考核的方式來牽制員工 ,建立自己的威信和展示自己的權(quán)威 ， 把績效考核的成績當作挑員工毛病、批評和懲罰員工的依據(jù) ， 這種績效考核對員工的心理帶來很大的壓力 ，造成不好的影響 ， 使員工覺得績效考核是管理者用來控制他們的手段和工具 ， 所謂的績效考核也就相當于挑毛病 ?？己酥皇亲罱K的一個環(huán)節(jié)，而且這種考核必須建立在這樣幾個基礎(chǔ)之上才會有效：合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導和客觀績效記錄、績效改進和員工技能發(fā)展。下面介紹的是工資發(fā)放與費用報銷來體現(xiàn)公司薪酬設(shè)計的情況 業(yè)務員分級與工資獎勵辦法 ： 為便于公司管理和區(qū)分業(yè)務員的工作能力， 同 時也為鼓勵業(yè)務員的積極性，使他們能大膽開拓市場，創(chuàng)造效益 根據(jù)同行業(yè)其他公司的