【正文】 關(guān)鍵：人員的配置及選擇。 部門及課、組的計劃，應(yīng)由部門主管依部門特性，負(fù)起擬定計劃及追蹤進(jìn)度的責(zé)任。 步驟 7：舉辦 TPM的推行 (Kick off)大會。 (5)大會主要報告內(nèi)容為 TPM活動實(shí)施方針及各部門推行 TPM的計劃，各部門計劃應(yīng)由各部門主管負(fù)責(zé)。 重點(diǎn)工作 (一 )：選定示范單位及示范設(shè)備。 重點(diǎn)工作 (二 )：各項(xiàng)狀況調(diào)查。 (2)能以自己力量來解決的。 (4)以上人員均須是接受過 TPM基礎(chǔ)教育課程及 PM分析手法課程者。 重點(diǎn)工作 (六 )：改善的實(shí)施。 (3)TPM活動的主要精神在于全面性，因此除了示范單位外，應(yīng)盡可能橫向展開，以達(dá)到全面提升體質(zhì)的目標(biāo)。 (3)對維修工作的人員，不再只是被 “壞了再修 ”牽著鼻子走；從個別改善過程中，工作質(zhì)量由 “事后修理 ”提升為 “計劃維修 ”，每天不再只是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，掌握計劃工作所帶來的成就感難以言喻。在維護(hù)活動方面，可分為正常開展及預(yù)防保養(yǎng)（日常保養(yǎng)、定期保養(yǎng)、預(yù)知保養(yǎng)）二大類；改善活動方面，則有改良保養(yǎng)（可靠性及預(yù)防保養(yǎng)性的改善）、保養(yǎng)預(yù)防（免保養(yǎng)的設(shè)計）。 正確的操作方法； (3) 劣化的恢復(fù)活動； 另外對于操作部門自主保養(yǎng)活動的指導(dǎo)協(xié)助，也是保養(yǎng)部門的重點(diǎn)工作之一，這些工作內(nèi)容約略如下： (1) 點(diǎn)檢的指導(dǎo)及日常點(diǎn)檢的要求。 步驟 10：建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制 主要目的： (1) 降低設(shè)備故障次數(shù)； (2) 降低設(shè)備保養(yǎng)費(fèi)用； (3) 保養(yǎng)作業(yè)的效率化； (4) 設(shè)備可靠度的提高； (5) 職務(wù)分擔(dān)的明確化。重點(diǎn)設(shè)備分析請參考表 24。 (6) 自主保養(yǎng)各基準(zhǔn)的制定（項(xiàng)目、周期、方法等）。 (3) 因應(yīng)設(shè)備的自動化，提升作業(yè)效率。 (3) 人事制度應(yīng)以員工對企業(yè)貢獻(xiàn)度多少來衡定，以留住對企業(yè)有貢獻(xiàn)的人才。 (4) 訓(xùn)練宜嚴(yán)格踏實(shí)，理論與實(shí)際并重，避免流于形式，形成資源浪費(fèi)。通常在設(shè)備設(shè)計階段幾乎決定設(shè)備壽命周期成本的 90%，因此，如何建立一個免保養(yǎng)的設(shè)備系統(tǒng)非常重要。 MP 為 Maintenance Prevention(保養(yǎng)預(yù)防 )的簡稱， MP 設(shè)計是為了提高保養(yǎng)性設(shè)計的可靠性，而從設(shè)備計劃階段到報廢為止的壽命周期中，從事有關(guān)技術(shù)情報搜集及體系化的管理活動。圖 45 是相關(guān)保養(yǎng)活動的概念圖。 (3) MP（保養(yǎng)預(yù)防）設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化。 (7) 課程內(nèi)容請參考表 48。 (2) 以企業(yè)內(nèi)部師資，作為其他操作、保養(yǎng)人員的技能訓(xùn)練師。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁 共 27 頁 (10) 設(shè)備管理電腦化的施行。 (2) 重點(diǎn)設(shè)備的選定。 (2) 使用中的設(shè)備應(yīng)實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)，使突發(fā)故障次數(shù)減為零。 同時，對于自主保養(yǎng)工作的推進(jìn)，保養(yǎng)部門應(yīng)時時反省作業(yè)方式，使其自主保養(yǎng)便于實(shí)施。小停止的改善及修理。與保養(yǎng)部門共同商討改善的對策。若依保養(yǎng)手法分類，可概分出操作部門及保養(yǎng)部門在保養(yǎng)活動中究竟應(yīng)擔(dān)任何種工作，兩個部門的工作劃分，可參考表 47。 （二）一個公司的核心競爭能力在于技術(shù)經(jīng)驗(yàn)（ KnowHow）的累積，此需靠全員努力來實(shí)現(xiàn)；而若藉由自主保養(yǎng)體制的建立，使技術(shù)扎根，是一種極簡便有效的手法。 改善成果最重要的是能標(biāo)準(zhǔn)化，才不致于使改善過的問題重復(fù)出現(xiàn)，因此一定要制作標(biāo)準(zhǔn)書或重點(diǎn)教育說明書，作為自主保養(yǎng)活動及橫向展開的依據(jù)。例如，為了防止切屑亂飛，因此制作切削檔板，這可能解決了切屑亂飛的問題， 但也可能由于增加這塊擋板，帶給操作人員加工時的不便，類似這種改善后衍生的問題點(diǎn)，應(yīng)列入下一階段改善的優(yōu)先考慮。改善計劃制定的原則有： (1)各改善項(xiàng)目均應(yīng)指定責(zé)任者來統(tǒng)籌該項(xiàng)改善案的規(guī)劃，尤其是改善進(jìn)度的追蹤與改善效果的確認(rèn)。 改善小組組織的原則如下： (1)改善小組的成員一定要包含各相關(guān)部門的專業(yè)人員，例如，質(zhì)量問題必須有質(zhì)保人員參與；設(shè)備機(jī)構(gòu)問題必須有生產(chǎn)技術(shù)人員或保養(yǎng)人員參與；模具、工具及制品規(guī)格等問題必須有開發(fā)設(shè)計人員參與。 (4)最基本的統(tǒng)計項(xiàng)目應(yīng)包括六大損失的各項(xiàng)內(nèi)容。 (3)屬于新的、重要的或自動化程度高的設(shè)備 (技術(shù)力提升的考量 )。 (3)各部門的計劃應(yīng)由該部門最高主管親自報告，絕不能由他人代勞。 (1)上述各步驟的 TPM推行準(zhǔn)備工作完成后，即可正式開始籌備本項(xiàng)作業(yè)。對于未能照進(jìn)度實(shí)施的原因，一定要找出對策。計劃內(nèi)容宜簡單具體。 (3)協(xié)助推動單位解決推動時的問題點(diǎn) 。 (2)千人以下的企業(yè)，其業(yè)務(wù)量或許不似大企業(yè)那么繁雜，配置人員可酌量減少。 設(shè)置原則： (1)完整的專責(zé)推展機(jī)構(gòu)配置人員不宜少于四名。 (4)須能準(zhǔn)確掌握企業(yè)目前的狀態(tài) (參考第一步驟 )。 (4)每次教育訓(xùn)練結(jié)束后，一定要有成果考核。 (2)參考表 44。 (4)評價內(nèi)容盡可能量化或具體化。 (2)在第五步驟建立 TPM推展機(jī)構(gòu)時，可由這些兼任的推進(jìn)人員中選擇合乎條件者，司職日后專責(zé)推動 TPM之責(zé)。在 TPM推行委員會總部之下可設(shè)各類型專門委員會， 由熟悉企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的人員組成，其主要任務(wù)系針對企業(yè)需求，規(guī)定各重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施方針。 (6)建議采用委員會組織的架構(gòu)及矩陣式組織。 重點(diǎn)工作 (二 )：建立 TPM活動組織。 (2)社會趨勢構(gòu)面： 2．外部環(huán)境的分析。 (5)制造構(gòu)面： (3)同業(yè)競爭構(gòu)面： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 3 頁 共 27 頁 。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁 共 27 頁 推進(jìn) TPM活動程序 基本上，引進(jìn) TPM活動大略可區(qū)分為下列十二個推動的步驟，讀者可依照所敘述的內(nèi)容方法逐步實(shí)施，但在實(shí)施前務(wù)必充分考慮企業(yè)內(nèi)部的文化水準(zhǔn)，使其易于實(shí)踐；因?yàn)樵俸玫墓芾碇贫燃盎顒?，若不能配合企業(yè)整體環(huán)境，也無法發(fā)揮作用。 在于了解公司的能力，藉以具體評估現(xiàn) 行企業(yè)經(jīng)營策略及預(yù)期引入 TPM活動后所能達(dá)到的目標(biāo)，有關(guān)分項(xiàng)可綜列成以下各項(xiàng)。直接成本和間接費(fèi)用。產(chǎn)品行銷范圍。年度企業(yè)排名。行銷地位。生產(chǎn)力。交期。與經(jīng)銷廠商的關(guān)系。信息傳達(dá)的能力。管理階層的流動率。專業(yè)知識及技術(shù)水準(zhǔn)。 在于評估企業(yè)所面臨的風(fēng)險及機(jī)會，可分為四項(xiàng)進(jìn)行。支出習(xí)慣。投入本產(chǎn)業(yè)的人口變化。一般薪資水準(zhǔn)。產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的限定。 目的：成立 TPM活動組織，將全體人員納入，以有組織、有系統(tǒng)地推行 TPM活動。 (7)組織本身的架構(gòu)并非是目的，而是達(dá)成 TPM活動目的方法；因此，它可能不是一個永久性的安排，而是某一期間的組織結(jié)構(gòu)，或許也可能因?yàn)橥菩谐尚Р诲e，而成為常設(shè)部門。 (3