【正文】 ，經(jīng)與用戶(hù)協(xié)商同意折價(jià)出售的損失和由此所減少的收益。彼得懶得彎腰，假裝沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)。 案例： ? 有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問(wèn)韓國(guó)，被安排去一家面粉企業(yè)參觀。同樣的投資人，設(shè)在中國(guó)的工廠與韓國(guó)本土的工廠生產(chǎn)效率居然相差 10倍，效益自然也就不會(huì)太理想，磨合了一段時(shí)間，覺(jué)得沒(méi)有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。他知道，當(dāng)著一群中國(guó)企業(yè)家的面，那位廠長(zhǎng)的話已經(jīng)是十分客氣了。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯(cuò)葬送了價(jià)值連城的航天飛機(jī)，還有無(wú)法用價(jià)值衡量的寶貴的 7條生命。我們會(huì)對(duì)飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會(huì)對(duì)公共汽車(chē)的誤點(diǎn)而牢騷滿(mǎn)腹，對(duì)服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，我們會(huì)對(duì)小孩考試得 99分而未得到滿(mǎn)分而高聲呵斥，我們會(huì) …… 總之，生活中的一些細(xì)小的缺陷、錯(cuò)誤，我們均不能容忍。 后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。 時(shí)隔不久，它們都有了自己的孩子，懶燕子的窩本來(lái)就小且不結(jié)實(shí)，加上被孩子們一折騰，有點(diǎn)搖搖欲墜的感覺(jué)。 有人對(duì)主人說(shuō)：“如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒(méi)有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。 ” ? 問(wèn) “ 為什么吸不上油來(lái) ?” 答 “ 因?yàn)橛捅幂S磨損 、 松動(dòng)了 ?！?百分之百 ?你覺(jué)得可能嗎 ?」日本人反問(wèn)。但如果買(mǎi)的是其他口味，車(chē)子發(fā)動(dòng)就很順利。 ? 隨著工程師把問(wèn)題縮小到“為什么這部車(chē)從熄火到發(fā)動(dòng)的時(shí)間較短就會(huì)出問(wèn)題”時(shí)，一個(gè)答案浮出水面：是因?yàn)椤罢魵怄i”，一定是它！當(dāng)這位車(chē)主買(mǎi)其他口味冰淇淋時(shí)，由于時(shí)間較長(zhǎng)，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒(méi)有太大的問(wèn)題。 ３．只要存在[有問(wèn)題要素]，同樣的投訴會(huì)層出不窮。 在這種工程中，大多處于不知何時(shí)會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)問(wèn)題的危險(xiǎn)狀 態(tài)。試了幾次，每次都是這樣。 ?「 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對(duì)我們來(lái)說(shuō)， 2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎么做到的呢 ?」 ?「用心」 魏小娥簡(jiǎn)單的回答又讓宮川先生大吃一驚。 5W連問(wèn)五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法 車(chē)間有一灘油 為什么？ 把它清理掉 因?yàn)闄C(jī)器漏油 為什么？ 因?yàn)閴|圈劣化了 為什么？ 換墊圈 因?yàn)樗?gòu)的墊圈原料為次品 為什么？ 買(mǎi)更好的墊圈 因?yàn)樗膬r(jià)碼不錯(cuò) 為什么？ 因?yàn)椴少?gòu)人員的績(jī)效是依其與正常價(jià)格的節(jié)余而定 . 改變采購(gòu)政策 其實(shí)由于我們視而不見(jiàn)，缺乏改善意識(shí)，或未能刨根問(wèn)底，錯(cuò)失了許多改善的機(jī)會(huì)，以至問(wèn)題越解決越多，同樣的問(wèn)題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 正確的品質(zhì)觀念 ，是設(shè)計(jì)出的，生產(chǎn)出來(lái)的，預(yù)防出來(lái)的，習(xí)慣出來(lái)的，是以客戶(hù)的滿(mǎn)意度為依歸的 （作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對(duì)品質(zhì)在做貢獻(xiàn) ， 100%是可以完全達(dá)到的 ，必須通過(guò)持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到 ，爛的品質(zhì)是不用心的人干出來(lái)的 5W連問(wèn)五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問(wèn)題的辦法 ? 豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng) 大野耐一 曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因 ? 有一次 ， 大野耐一看到生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn) 。 討論：聽(tīng)完這個(gè)故事后，說(shuō)出懶燕子錯(cuò)在哪里 ，為什么是錯(cuò)的？ 預(yù)防大于治療 — 質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說(shuō) ：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后 ，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性， 他們不愿意化費(fèi)少許的錢(qián)去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場(chǎng)告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時(shí)候花費(fèi)超過(guò)預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個(gè)漏洞！ 下面的例子，正是那些企業(yè)的寫(xiě)照，只是那個(gè)主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認(rèn)識(shí)到預(yù)防的重要性。如果沒(méi)有不折不扣的執(zhí)行，那么即使品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)，設(shè)備再先進(jìn)，好的品質(zhì)也不可能達(dá)到。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了 %，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。 ? 實(shí)際上我們大部分人一直堅(jiān)持雙重標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是生活上追求完美無(wú)缺陷的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是工作上差不多就行的標(biāo)準(zhǔn) 。 ， 那么這也會(huì)一樣如你所愿。他們是一專(zhuān)多能，如果他們覺(jué)得自己的崗位比較空閑，就會(huì)做一些其他的事情，以節(jié)省人力。工廠的主要管理層基本上都是韓國(guó)人。在中國(guó)，日生產(chǎn)能力只有幾百?lài)嵉钠髽I(yè)，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了 18次腰。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費(fèi)用。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶(hù)退貨、換貨而支付的一切費(fèi)用。由一級(jí)品降為二級(jí)品，使其價(jià)值降低。 4） 停工損失。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費(fèi)用之和。 8） 過(guò)程控制費(fèi)用。 質(zhì)量成本 =預(yù)防成本（ 515%） + 鑒定成本（ 1020%） + 內(nèi)部損失成本（ 2535%） + 外部損失成本（ 2035% ） 質(zhì)量成本 1 預(yù)防成本 （ 515%） 預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用 。 ? 始終如一地面向客戶(hù)并最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶(hù)這一流程中所有重要程序。 ? 次品率 900 PPM，廢品率 ％，返工率 ％。 GE， MOTOROLA等公司一般在 5%。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機(jī)，將千余只手表空投下來(lái)。幾乎所有的媒體都注意到了“ T28” 質(zhì)量問(wèn)題，但是愛(ài)立信卻不承認(rèn)他們的手機(jī)存在質(zhì)量問(wèn)題，而且企圖用金錢(qián)來(lái)封媒體的嘴。 雖然在祖國(guó)屢遭拒絕 ， 但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人 。 甚至美國(guó)宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 但是在一個(gè)問(wèn)題上， 日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過(guò)美國(guó) ， 而是在 4年后 。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制， 5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó)。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng) ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記當(dāng)時(shí)成了國(guó)際上的大笑話 ， 因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 ? 1982年英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化專(zhuān)家在看到這批兵器后贊不絕口，并公認(rèn)世界的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)源于中國(guó)的秦代。我們的下一道工序就是我們的市場(chǎng) ，下一道工序是客戶(hù) ! 品質(zhì)的漢字解釋 ? 依中國(guó)字“品質(zhì)”二字的結(jié)構(gòu) “品”為三口，意即眾，為多數(shù)人的意義 。 20世紀(jì) 40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)，“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平 品 質(zhì) 定 義 改 變 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著： 20世紀(jì) 60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。 因此我們說(shuō)每個(gè)顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品都是由一定的期望（要求，需求）所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽(yù)，或是商品價(jià)格，或是他的牌子，或是他的服務(wù) 如果商品在使用中達(dá)到了人們的這種期望，顧客就感到滿(mǎn)意并認(rèn)為這種商品的質(zhì)量好 (至少是可以接受的 )，反之，如果商品在使用中沒(méi)有達(dá)到這些期望，人們就會(huì)作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。 因此，從消費(fèi)者角度來(lái)考慮，我們可以將品質(zhì)簡(jiǎn)單的定義為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿(mǎn)足顧客期望的能力。朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時(shí)能夠成功滿(mǎn)足用戶(hù)需要的程度”。 “質(zhì)”系由斤加貝，貝為古代錢(qián)幣，一斤斤的錢(qián)， 意即斤斤計(jì)較、非常重視。 日本 質(zhì)量興國(guó) ? 日本產(chǎn)品在 40年代時(shí)質(zhì)量低劣 ，但 50年代后，日本確立了質(zhì)量興國(guó)和教育立國(guó) 的戰(zhàn)略方針。 在此之前 ， 美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專(zhuān)家 ， 到日本做過(guò)一般性訪問(wèn) 。” ? 當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言，他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ，而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司 “ 在地上翻滾掙扎 ” 。 那里是他的辦公室 。 他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢 。 ” 著名管理大師彼得 而且他們的服務(wù)質(zhì)量也很差。當(dāng)幸運(yùn)者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無(wú)損時(shí)，都高興地奔走相告。 利潤(rùn) =銷(xiāo)售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量 利潤(rùn)之源！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來(lái)獲取更多利潤(rùn)