【正文】 品質(zhì)總成本的最好方法是將３ σ水準(zhǔn)變成６ σ水準(zhǔn)。 (The RightInfrastructure)。至於 DMADV，係針對(duì)DFSS(Design For Six Sigma)方面的主題予以展開(kāi)適當(dāng)?shù)膶０富顒?dòng)，透過(guò)６ Sigma的技巧，去創(chuàng)造新的效益。 分析６ σ的內(nèi)涵，與 TQM、 QIT、 QCC相似類同，有人譏嘲其為「國(guó)王的新衣」、「 American Culture」，但摩托羅拉 (Motorola)、奇異 (GE)、 3M、漢威 (Honeywell)等成功案例不斷，其中訣竅耐人尋味，他們改變了什麼？能使 TQM再生，一點(diǎn)微調(diào)就能起死重生，其關(guān)鍵點(diǎn)就是價(jià)值所在。 8. 決策、教育、行動(dòng)及財(cái)務(wù)評(píng)估能徹底予以整合 ■ 專案的主題，都是由策略規(guī)劃（參見(jiàn)圖一）所展開(kāi) 4. 的。 ■ 每一專案的成效，除了要達(dá)到６ Sigma目標(biāo) ,還要達(dá)成 6. 明確的結(jié)果目標(biāo)，即省多少金額、增加多少產(chǎn)能量 7. 及顧客滿意後增加多少訂單量等等。心理學(xué)家貝克 (Ernest Becker)發(fā)現(xiàn)人是被二元論所驅(qū)使的，一方面他會(huì)希望成為團(tuán)體裏的馴順的一份子；同時(shí)又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。 DMAIC的管理過(guò)程和一套完善且成熟的軟體，包括訓(xùn)練課程、 IT應(yīng)用軟體，使員工不會(huì)無(wú)所適從，可以安心地進(jìn)入。 傑克終於知道了，他應(yīng)該先在公司 COPY出更多的６ sigma信徒，共識(shí)絕對(duì)是的成功關(guān)鍵。傑克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級(jí)大企業(yè)一樣培養(yǎng)從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點(diǎn)像是在小廟裏供大菩薩，不只成本太高，時(shí)間上也不容許。 參加「盟主 (Champion)」課程之前，有人恭喜他要成為公司的品質(zhì)大師了，但也有人開(kāi)玩笑地說(shuō)「會(huì)不會(huì)結(jié)業(yè)後就變成了武林盟主」。就是這樣的長(zhǎng)像和感覺(jué)，很容易讓人誤以為他是生產(chǎn)線上的基層工人。 關(guān)鍵因素 ? 4. 讓６ sigma活動(dòng)融入員工的日常工作中，勿讓員工產(chǎn)生有額外工作的感覺(jué)，或另設(shè)專人進(jìn)行，以免提高人事費(fèi)用成本。 圖一 圖一 3. 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 ? ６ sigma為企業(yè)所帶來(lái)的效益，若以３ sigma與６ sigma做一比較，將可發(fā)現(xiàn)其顯著的差異。 以６ sigma達(dá)成企業(yè)三目標(biāo) ６ sigma品質(zhì)指的是在製程、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)或交易流程中， 每百萬(wàn)件中只允許 ， 然而其目標(biāo)並非在於達(dá)到６ sigma水準(zhǔn)而已， 真正目的是要透過(guò)６ sigma活動(dòng)， 結(jié)合公司策略方針，達(dá)成消除潛在成本、 創(chuàng)造顧客價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。的程度就幾近於完善地達(dá)到顧客要求。 6標(biāo)準(zhǔn)差為一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用於獲取、維持和擴(kuò)大企業(yè)的成功。 推行 6標(biāo)準(zhǔn)差的公司 奇異公司 (GE) 奇異公司於 1995年實(shí)施 6標(biāo)準(zhǔn)差，該公司1998年的營(yíng)收增加到七億五千萬(wàn)美元，延長(zhǎng)醫(yī)療器材的使用年限十倍，提昇病人的服務(wù)品質(zhì)；軌道車出租事業(yè)部維修時(shí)間比以往減少 6%，速度遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手二至三倍。６ sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開(kāi)，並予以解決。 ６ sigma可應(yīng)用於製造流程、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及服務(wù)或交易流程，除執(zhí)行細(xì)項(xiàng)內(nèi)容不同之外，其推展的步驟原則大致相同。 7. 過(guò)程須以量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，不可使用含糊或抽象的文字?jǐn)⑹觯駝t無(wú)法掌握問(wèn)題現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法有對(duì)策解決。 轉(zhuǎn)行到這家電子公司也 10年有餘了，到現(xiàn)在還停留在「產(chǎn)一」課長(zhǎng)的職務(wù)上，眼看著「產(chǎn)二」的阿朗課長(zhǎng)在前年景氣好的時(shí)候，跳到上游公司當(dāng)生管經(jīng)理，「產(chǎn)三」的國(guó)雄課長(zhǎng)，也在半年前出國(guó)受訓(xùn)，聽(tīng)說(shuō)回國(guó)後將有新的任務(wù)。因?yàn)槁?tīng)說(shuō)美國(guó)奇異公司推動(dòng)６ sigma後，在 1998年底就為奇異創(chuàng)造了 ，奇異董事長(zhǎng)威爾許 (Jack Welch)認(rèn)為是６ sigma永久改變了奇異。 黑夜傑克的信念 ? Y=f(x)，傑克思慮停留在這個(gè)公式上。一個(gè)之所以能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織，並非擁有好的組織型態(tài)或超強(qiáng)的行政技巧，而是在於「信念」的力量，以及信念對(duì)於企業(yè)全員的吸引力。 你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 早期臺(tái)灣企業(yè)承襲日風(fēng)，受到日本式管理影響甚深大，不論是推動(dòng) CWQC(Company Wide Quality Control)、 QCC(Quality Control Circle)、 TQC(Total Quality Control)或者 TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培訓(xùn)等等，所有的訓(xùn)練也都深入組織層級(jí)，像美國(guó)那種跨越部門(mén)和空降的專案經(jīng)理人制，因國(guó)情和文化的差異，往往為了一個(gè)單純的績(jī)效考核和回饋獎(jiǎng)勵(lì)的不公，造成重大衝擊和傷害，阿里伯就是一個(gè)典型的案例。 ? 你準(zhǔn)備好了嗎？ 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 以下，針對(duì)奇異公司的６ Sigma特徵，說(shuō)明導(dǎo)入的標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略： 1. ■ 從上層展開(kāi)革新，提出一套類以「適者生 2. 存」的定律，只留下最需要的，其他的都得 3. 走路。 6. 專案管理模式 將專案管理針對(duì)不同主題，分為 DMAIC及 DMADV兩 類。 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 1. 9. 徹底整合品質(zhì)技術(shù)，使其發(fā)揮顯著綜效 以６ Sigma所形成的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及專案活動(dòng)，根據(jù)活動(dòng)需求，確實(shí)將品質(zhì)技術(shù)的統(tǒng)計(jì)手法，管理手法及創(chuàng)新手法，以靈活且整合地予以應(yīng)用。 微調(diào)關(guān)鍵三： 投注心力於企業(yè)成功關(guān)鍵的核心流程與關(guān)鍵顧客 投注心力於企業(yè)成功關(guān)鍵的核心流程與關(guān)鍵顧客，企業(yè)追求獲利是顛撲不破的真理，獲利來(lái)自忠誠(chéng)度高的顧客，探究顧客成功的關(guān)鍵品質(zhì)因素，促使顧客成功，企業(yè)本身才會(huì)成功，真正獲得顧客的心。 微調(diào)關(guān)鍵七： 破除統(tǒng)計(jì)的恐懼 當(dāng)企業(yè)考量引進(jìn)６ σ方法，企業(yè)幹部或許會(huì)產(chǎn)生對(duì)統(tǒng)計(jì)方法的恐懼， MSA、相關(guān)迴歸分析、變異數(shù)分析 (ANOVA)、實(shí)驗(yàn)計(jì)畫(huà)等，克服對(duì)統(tǒng)計(jì)技術(shù)排斥的心理障礙，是企業(yè)將面對(duì)的問(wèn)題，畢竟複雜的統(tǒng)計(jì)技術(shù)並非成功關(guān)鍵，應(yīng)以順手而又簡(jiǎn)單的方法來(lái)創(chuàng)造最大的成效，才是企業(yè)的目的，不要把方法變成目的，不要迷信複雜的手法，借助統(tǒng)計(jì)相關(guān)軟體協(xié)助，會(huì)使統(tǒng)計(jì)技術(shù)更親切。 本文所謂微調(diào)，其實(shí)亦意味著輕而易舉，６ σ方法在企業(yè)中推進(jìn)，乃宜採(cǎi)用一定的步驟，循序漸進(jìn)，才能將６ σ系統(tǒng)有效地植入，深耕於企業(yè)之中。 當(dāng)然，對(duì)企業(yè)而言，外部顧客的滿意很重要，但內(nèi)部顧客與股東的滿意也不能忽視。 專案來(lái)源的找出： 定義面臨的問(wèn)題與專案計(jì)畫(huà) ? 1. 專案來(lái)源 就一般狀況而言，對(duì)於顧客的聲音 (Voice of Customer,VOC)，直覺(jué)上認(rèn)為就是向我們購(gòu)買(mǎi)的客戶，然而企業(yè)的生存卻是以利潤(rùn)為導(dǎo)向，在經(jīng)營(yíng)管理上，必會(huì)面臨股東、員工等內(nèi)部的要求，如同專案方塊圖所示，從外、內(nèi)部顧客雙構(gòu)面來(lái)了解企業(yè)，並在兩造間取得平衡，是經(jīng)營(yíng)者所需面對(duì)的。 (8) 針對(duì) (6)、 (7)所列的項(xiàng)目，整理出外部顧客的需求問(wèn)題。 透過(guò) (1).(2)的相關(guān)調(diào)查了解 ,將損失與成本及部門(mén)做成相關(guān)矩陣再 依這些資料擬定出公司未來(lái)的方針、目標(biāo)，並確認(rèn)其相關(guān)的專案 . 專案來(lái)源的找出： 定義面臨的問(wèn)題與專案計(jì)畫(huà) ? 4. 方案（專案）的列表與專案章程的確認(rèn) 就外部 VOC與