某公司績效管理研討會-文庫吧在線文庫
【正文】 以目標為核心 。 監(jiān)控過程，達成目標。 “ 哈哈，終于可以治你了，看你小子不好好工作 …” 就是績效考核。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？ 請你做主管 考核項目 考 核 內 容 標準 分值 主管評分 工 作 態(tài) 度 把工作放在第一位，努力工作 15 業(yè) 務 工 作 正確理解公司目標和經營方針，制定適當?shù)膶嵤┯媱? ，推進工作 20 管 理 監(jiān) 督 善于放手讓員工工作，鼓勵大家的合作精神 20 指 導 協(xié) 調 經常注意保持下屬的工作積極性 、教育下屬，提高他們的技能素質 ，使工作協(xié)調進行 15 工 作 能 力 30 總評分 100 結論 考核不是萬能的，沒有考核時萬萬不能的。身高 ，儀表堂堂，喜歡社交 。 你見過這樣的現(xiàn)象嗎？ 做與不做一個樣！ 你見過這樣的現(xiàn)象嗎？ 做多做少一個樣！ 你見過這樣的現(xiàn)象嗎？ 做好做壞一個樣！ 沉思一刻 你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？ 你覺得這樣對公司好嗎？ 你覺得這樣對個人好嗎？ 你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？ 為什么？ 案例思考一 在一家服裝廠，８小時計件制。 B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆”，工作效率比 A差遠了。最近一次 12月底喝醉了酒跟一位客戶爭吵，丟了一個大訂單。 目 錄 績效考核與績效管理？ 2 績效管理的注意事項 4 如何設計 KPI考核表的技巧 3 何謂績效？ 3 1一、績效管理的誤區(qū) 分配獎金的主要依據(jù)。 績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。 按考核主體分 口頭、書面、直接和間接、個別和集體考核。 各個部門經理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。 人力資源部是監(jiān)督者。 如何進行加減分 四、約定法 NO ① 評價項目 ② 詳細管理 目標 ③權重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度 改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設定管理 框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 員工滿 意度 員工 滿意度調查 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 6個 4個 3個 2個 1個 成果 主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作 環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 如何進行加減分 五、比例法 指標名稱 數(shù)據(jù)來源 計算方法 /標準 考核方法 定量 毛利潤 部門經營狀況 一覽表 （財 務提供） 根據(jù)不同的級別確定考 核指標 .毛利潤按部 門目標的分解達成 毛利潤 =應收運輸費用 應付運輸成本 在當月考核指標的基礎上 , 按目標達成比例作為考核 分數(shù) . 初 \中級業(yè)務員此 項最高分不超過 150分 . 新客戶開發(fā)數(shù)量 市場部 從未與公司發(fā)生業(yè)務或 者超過 6個月沒有發(fā)生 業(yè)務的直接客戶定義為 新客戶 客戶開發(fā)個數(shù) ≥ 1個 /月 ,每 增加 1個加 50分 . 信息收集 市場信息月度報表 以訪問報告數(shù)量為主， 通過信息月度報表中的 業(yè)務員信息收集總結為 依據(jù) 訪問報告數(shù)量：中級業(yè)務 員 ≥ 8份為 100分，初級業(yè) 務員 ≧ 12份，每增加 2份加 10分，每少 1份減 10分 五、如何設定最佳考評周期 ?評價周期過長，評價結果會帶來嚴重的 “ 近因效應 ” 。 主管的定性（示例） 考核內容 權重 打分標準 得分 計分 5分 4分 3分 2分 1分 對下屬工作任務安排合理性 20% 非常合理 較合理 一般 不合理 極不合理 對下屬授權合理性 20% 非常合理 較合理 一般 不合理 極不合理 對下屬工作目標明確性 10% 非常明確 較明確 一般 不明確 極不明確 工作指導和培訓充分性 30% 非常充分 較充分 一般 不充分 極不充分 與下屬溝通充分性 20% 非常充分 較充分 一般 不充分 極不充分 合計總分 員工的定性（示例） 考核內容 權重 打分標準 得分 計分 5分 4分 3分 2分 1分 履行主要工作職責的情況 40% 極為出色 出色 合格 不理想 差 對臨時交辦工作完
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