【正文】 標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實(shí)措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 不清晰 銜接不順暢 導(dǎo)向迷茫 54 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD目前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%缺乏技術(shù)帶頭人 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確高層領(lǐng)導(dǎo)能力不夠 其他一個沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？ 了解%一般%不太了解%不知道%問：你是否知道 BD的戰(zhàn)略目標(biāo) 問：你認(rèn)為什么因素影響 BD的前途 資料來源：調(diào)查問卷 55 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 同時，制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮出來 ?對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 ?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事組織戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 院領(lǐng)導(dǎo)班子 財務(wù)部 科技發(fā)展部 ?對 BD的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度 財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持 科學(xué)技術(shù)委員會 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委委員多年沒有改選，委員由 53人減少到現(xiàn)在的 15人，參謀職能發(fā)揮不充分 對資源爭奪的沖突 歷史等原因，現(xiàn)溝通不暢 56 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，只能走一步看一步 戰(zhàn) 略 制 定 過 程 人 力 規(guī) 劃 過 程 戰(zhàn)略規(guī)劃 (長期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 分析問題 ? 院需求 ? 外部因素 ?內(nèi)部供給 ?分析 經(jīng)營規(guī)劃 (中長期 ) ?規(guī)劃所需資源及配置策略 ?新項目開發(fā)規(guī)劃 ?關(guān)停并轉(zhuǎn)規(guī)劃 年度計劃 (短期 ) ? 工作目標(biāo) ?項目計劃與安排 ? 監(jiān)督與控制 制定行動方案 ?崗位分析與配置 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動 ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?工資與福利 預(yù)測需求 ?員工數(shù)量 ?員工結(jié)構(gòu) ?組織和工作設(shè)計 ?凈需求量 BD戰(zhàn)略目標(biāo)定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源 規(guī)劃；同時，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致不能有效地配合戰(zhàn)略推進(jìn) 57 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD的經(jīng)營計劃制定過于重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，核心能力面臨喪失的風(fēng)險 型號科研經(jīng)費(fèi) 橫向課題經(jīng)費(fèi) 生產(chǎn)利潤 綜合開發(fā)能力 核心能力指標(biāo) 科研基礎(chǔ) 人才 一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險 閑置設(shè)備多，設(shè)備新度低 科研優(yōu)勢在不斷弱化 ?沒有重視員工能力的提高 ?員工能力發(fā)揮不足 ?優(yōu)秀員工在不斷流失 %%%0% 50% 100%國防方面需求的減少激勵考核不合理，造成各部門（或個人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化關(guān)鍵技術(shù)人員流失財務(wù)性指標(biāo) 問：你認(rèn)為我院長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險來自哪些方面？ 設(shè)備 發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮 資料來源：調(diào)查問卷 58 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 預(yù)算作為一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，是經(jīng)營計劃實(shí)施的工具之一 預(yù)算的方法 增量預(yù)算 零基預(yù)算 預(yù)算的種類 收入預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 利潤預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本支出預(yù)算 可變預(yù)算 固定預(yù)算 原料采購預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 售出產(chǎn)品成本預(yù)算 資本支出預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 直接材料預(yù)算 期末存貨預(yù)算 總預(yù)算圖 注：科研服務(wù)與有形產(chǎn)品一樣，其生產(chǎn)過程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過程同一 59 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 目前 BD財務(wù)預(yù)算基本采用的是簡單加成、匯總的方式，缺少對內(nèi)外因素的綜合分析 各部門負(fù)責(zé)人 財務(wù)部部長 資金評審會 預(yù)算會計 編部門年度預(yù)算 匯總各預(yù)算方案、備案 審核 討論部門的預(yù)算方案 按預(yù)算執(zhí)行 通過 不通過 院長 審核 預(yù)算會計 當(dāng)場修改預(yù)算表 按預(yù)算執(zhí)行 財務(wù)預(yù)算流程 ?各基層業(yè)務(wù)單位在去年的基數(shù)值上簡單的進(jìn)行加成、匯總、討論形成 ?缺乏對外部環(huán)境、 BD內(nèi)部資源做出針對性的分析 60 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 作業(yè)計劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想 ? 運(yùn)作中 ,計劃制定較多 ,但計劃執(zhí)行過程中報批太多，造成計劃的銜接不強(qiáng)； ?銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、營銷計劃銜接不好； 作業(yè)計劃 銷售計劃 供應(yīng)計劃 生產(chǎn)計劃 營銷計劃 制定%不制定%根本不制定%說不清%問：您部門是否制定計劃 ? %%%%%0%10%20%30%40%50% 12天完成所有審批程序25天完成所有審批程序 12小時完成所有審批程序24小時完成所有審批程序48小時完成所有審批程序員工反映事務(wù)的報批過程一般要經(jīng)歷的時間 資料來源：調(diào)查問卷 61 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費(fèi) 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 62 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 職權(quán)配置一般需符合四個基本原則 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)配置的四個基本原則 統(tǒng)一指揮 責(zé)權(quán)一致 參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用 職權(quán)有三類 指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計 保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置 實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級報告權(quán) 對職權(quán)作出明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。 ?利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，尋求降低成本的途徑。 資料來源：調(diào)查問卷 您認(rèn)為檔案中心應(yīng)該如何調(diào)整？ 36 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：人力資源部以“身份”管理出發(fā)，而非依據(jù)管理職能劃分崗位，造成管理條塊分割、各自為政的現(xiàn)象 有的按管理對象劃分崗位，有的按業(yè)務(wù)職能劃分，多處出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象，說明崗位工作不飽滿，可以合并一些崗位 干部管理 工人管理 工資管理 人事勞資統(tǒng)計 勞動組織 人事檔案管理 人事調(diào)配 富余人員管理 再就業(yè)管理 研究生管理 博士后管理 崗位培訓(xùn)管理 繼續(xù)教育 副部長 副部長 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 部長 1人 37 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：質(zhì)量管理部的崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有的按管理對象類別設(shè)置，有的按業(yè)務(wù)管理流程設(shè)置，職責(zé)上有一定的重疊和雷同 1 1 1 副部長 金屬主管 非金屬主管 質(zhì)量檢驗主管 質(zhì)量審核主管 產(chǎn)品合格證主管 1 1 部長 5個二級單位 2個二級單位 3個二級單位 2個二級單位 3個二級單位 1 1 1 1 按業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行劃分 按下屬單位類別劃分 崗位設(shè)立時劃分的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，直接造成崗位職能有重復(fù)，在工作的協(xié)調(diào)上會由于這種重復(fù)帶來一些不必要的沖突 質(zhì)量管理部組織結(jié)構(gòu)圖 38 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置： 科技發(fā)展部存在因人設(shè)崗、一人兼多崗等現(xiàn)象 重點(diǎn)型號副部長 張慶玲 部長 (趙希宏，副總師兼 ) 非金屬副部長 何魯林 工藝測試副部長 (空缺，劉平部長助理 ) *綜合計劃主管 （劉平部長助理兼） 經(jīng)費(fèi)合同主管 （羅輝） 獎金崗貼主管 （羅輝） 綜合統(tǒng)計主管 （羅輝） 技術(shù)主管 （魏邵斌、蔡伯成、付洋、李謙、張焱、鄭詩建陸本立） 直九直十一冶金辦 （陸本立返聘） 成果專利知識產(chǎn)權(quán)主管 （申裕后+魏邵斌） 文件資料主管 （申裕后） 重點(diǎn)型號辦 （張焱、鄭詩建） 行政內(nèi)務(wù)主管 （申裕后） *試樣加工測試主管 （楊忠明+楊永安返聘） *外協(xié)供方主管 （楊忠明） *科技簡報聲像主管 （李文林—返聘） 副總工程師 (5人 ) 各類基金主管 一人多崗，這幾個崗位可考慮合并 同樣存在一人兼多崗現(xiàn)象 沒必要作為常設(shè)機(jī)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)和鍛造副總師，屬因人設(shè)崗 39 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：財務(wù)部綜合業(yè)務(wù)崗位劃分過細(xì)，預(yù)算、融資、投資崗位虛設(shè) 部長 出納 報銷會計 檔案管理會計 工資核算會計 銷售核算會計 納稅管理會計 稽核 固定資產(chǎn)會計 成本稽核會計 成本預(yù)算會計 總帳會計 質(zhì)量成本會計 預(yù)算會計 融資會計 投資會計 綜合業(yè)務(wù)室 成本管理室 資金計劃室 基層核算會計 副部長 1人 5人 2人 1人 1人臨時工 2人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 資金計劃室的三個崗位職責(zé)只由一人承擔(dān) 報銷會計：調(diào)查反映報銷業(yè)務(wù)每天只在上午辦理業(yè)務(wù)，從服務(wù)職能的發(fā)揮上分析，此崗工作安排時間不太便于二級核算單位業(yè)務(wù)的及時辦理； 工資核算會計：每月在人力資源部遞交工資單后，進(jìn)行核算并付款，該崗業(yè)務(wù)每月集中進(jìn)行一次； 檔案管理會計：目前由臨時工擔(dān)任此崗工作。1 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司 機(jī)密 BD 組織管理診斷報告 2 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 項目進(jìn)程 第 14天 08/2808/31 第 5－ 7天 09/0109/03 第 89天 09/0409/05 第 1012天 09/0609/08 項目啟動 資料搜集 內(nèi)部研討 發(fā)放、回收職位說明書 勾畫業(yè)務(wù)流程 內(nèi)部研討 職位說明書 中期報告匯報、定稿 確定下階段計劃 訪談階段 中層訪談： 84人次 高層訪談： 5