【正文】 作到 幾乎 沒作 不知 作法 部屬的培育 在栽培部屬的過程中，使他們?cè)谌诵猿砷L與組織的關(guān)系中，確立互相信賴的關(guān)系 培育部屬的方法，能建立部屬間的相互信賴關(guān)系 利用新進(jìn)升遷、調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)讓部屬正確地就任新職 經(jīng)常注意到有關(guān)日常工作的指導(dǎo)要項(xiàng) 培育部屬時(shí)，能以自發(fā)性學(xué)習(xí)態(tài)度為根據(jù) 把完成工作和培育部屬，視為關(guān)聯(lián)的一體來處理 培育部屬的基礎(chǔ)，常會(huì)關(guān)心是否能提供部屬一個(gè)讓他能自我發(fā)揮的工作環(huán)境 做為管理者的行為（工作） 評(píng) 估 充分 實(shí)施 勉強(qiáng) 作到 幾乎 沒作 不知 作法 建立良好人際關(guān)系 了解部屬的個(gè)人立場(chǎng)，并充份尊重他們的人性 注意部屬的行為，并能從他們行為上的變化，去判斷行為的原因 努力了解部屬的欲望，找出影響其行為之主因 有效掌握部屬不滿的原因并加以適切處理 部屬欲望不滿行為大多會(huì)給工作環(huán)境帶來負(fù)效果。 ▲ 命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 在工作的任務(wù)上，我們需要有安全感，希望能明確 知道自己的任務(wù)與權(quán)限，也希望別人能認(rèn)同并尊重 我們的任務(wù)與權(quán)限。 王志明的 工作是線路板的設(shè)計(jì)，他認(rèn)為自己對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)就 是他能夠在極短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出一個(gè)很好的線路圖，但是因?yàn)楣? 司新增了一批較沒有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)部的李經(jīng)理希望這些設(shè) 計(jì)師能夠早一點(diǎn)獨(dú)當(dāng)一面，因此就交待王志明每天要撥 3小時(shí)的 時(shí)間來教這一批新的設(shè)計(jì)師。 所謂權(quán)限，指的是一個(gè)可以自由活用自己想 法的范圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度 。當(dāng)我們將這些要求分析出來以后，再與 現(xiàn)有的組織分工情形相對(duì)照，就可看出其差 異，謀出解決之道了。工程等的變化沒有作對(duì)應(yīng) 沒有重新評(píng)估 ▲ 與社會(huì)一般概念 沒想到過了一陣子，每只雞卻隔兩天才生一個(gè)蛋。 你認(rèn)為柯寡婦成功的原因與張寡婦失敗的原因在哪里呢 壹 . 認(rèn)識(shí)問題 (一 ). 問題的分類 ▲ 第 1類 : 問題絕大部分來自內(nèi)部 , 且具有高度 控制特性 ▲ 第 2類 : 問題來自內(nèi)外兩部分 , 若要解決必須 與另外組織配合 ▲ 第 3類 : 問題來自外部 , 幾乎無內(nèi)部因素存在 一 .問題來源 第二冊(cè) : 問題分析與決策 二 .問題分類 ▲ 救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題） （例）出現(xiàn)不良品。 ▲ 管理者，必須站在自己的立場(chǎng)，思考應(yīng)該解決的問題屬于 哪一類別。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。 跳躍式的創(chuàng)造思考 水平思考的過程 ● 做出不合理的跳躍 ,然後完成這個(gè)跳躍 ● 容許犯錯(cuò) ,才能達(dá)到正確解決方法 ● 唯有在改變發(fā)生之後，才會(huì)明顯地覺得 這個(gè)改變很有效 ▲ 跳脫 ▲ 刺激 ● 辨識(shí)具支配性或是 過分極端 的想法 ● 拒絕接受 假說或是 理所當(dāng)然 的事情 ● 試著 掙脫概念 的牢籠 ● 擴(kuò)大問題範(fàn)圍，把 注意力轉(zhuǎn)移 到其他領(lǐng) 域， 轉(zhuǎn)換切入 點(diǎn) 以下腦力思考活動(dòng) 請(qǐng)掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力 如果你知道有一個(gè)女人懷孕了，她 已經(jīng)生了八個(gè)小孩，其中有三個(gè)耳 朵聾了，兩個(gè)眼睛瞎了，一個(gè)智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請(qǐng) 問，你會(huì)建議她墮胎嗎？ 如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因?yàn)樗秦惗喾业? 母親。一會(huì)兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠(yuǎn)的地方， 坐在一邊抽煙去了。誰的馬勝了，我就把全部財(cái)產(chǎn)給誰。讓 部屬知道相關(guān)資訊，也要求 部屬能提供相關(guān)資訊?？墒窃? 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了??！正當(dāng)兩人痛苦 難熬地下馬時(shí)，哥哥突然想到一個(gè)好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了 這場(chǎng)比賽。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時(shí) 手錶上一點(diǎn)水沒沾上。 候選人 B： 他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到 中午才起來，大學(xué)時(shí)吸過鴉片，而且每 天傍晚會(huì)喝威士忌，晚上常醉酒 ?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A(chǔ)，是 跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式 。 希望列舉事項(xiàng) 列舉愿望及夢(mèng)想，表達(dá)能使之實(shí)現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法 缺點(diǎn)列舉法 列舉現(xiàn)有的各項(xiàng)缺點(diǎn)，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對(duì)策的思維方法 (三 ). 第三階段設(shè)定目標(biāo) 主要問題 → 設(shè)定總目標(biāo) → 劃分階段目標(biāo) → 共識(shí) 一. 設(shè)定目標(biāo) 二. ▲ 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) ▲ 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時(shí)，可以很明顯判斷出 目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計(jì)劃 ? (確定目標(biāo)的可行性 ) ▲ 藉由 5W1H思考（ WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識(shí) 二 . 失敗的原因 ▲ 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) ▲ 未取得操作改善者的共識(shí) (四 ). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行 目標(biāo)確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識(shí) → 任務(wù)分配 一 . 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時(shí)切勿預(yù)設(shè)障礙 ▲ 誰執(zhí)行 ?知會(huì)誰 ?誰評(píng)估 ? ▲ 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 ▲ 上級(jí)給予足夠解決問題的 資源（人財(cái)物）或權(quán)限 ▲ 活動(dòng)、步驟、執(zhí)行、時(shí)間與負(fù)責(zé)人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵(lì)提出意見 二 . 失敗原因 ▲ 上級(jí)未給予足夠解決問題的資源（人財(cái)物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時(shí)有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無法開展 ▲ 分工責(zé)任人對(duì)解決方案不能詳細(xì)明白 ▲ 解決問題未有效分工 ▲ 確定解決順序與橫向關(guān)系 三 .解決問題的操作技巧（參考） 腦力激蕩 （ brain storming） 與其它成員的批判或現(xiàn)實(shí)無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng) 有狀態(tài)」需具有強(qiáng)烈的「問題意識(shí)」。她把雞棚全用黑布罩起來，不讓外界的光線透進(jìn)來，然后她又在雞棚中擺了個(gè)大燈泡。設(shè)備 ◆◆◆授權(quán)行為衡量自我檢討表◆◆◆ 項(xiàng) 目 非常 同意 同意 普通 不同 意 非常不 同意 我授了很多權(quán)，但是我授權(quán)出去的工作，似乎從不依照我要求的方法去做 我覺得沒有時(shí)間來做適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 我暗中檢查部屬的工作，不讓他們知道，這樣我才能在他們制造過多問題之前，予以適當(dāng)修正 我把整個(gè)工作都授權(quán)出去，使部屬在沒有我參與之下完成工作，然后我才審查最終結(jié)果 當(dāng)我已經(jīng)清楚的指示該如何做，但部屬卻做不好，我會(huì)感到困擾 我覺得部屬們達(dá)不到對(duì)我所要求的水準(zhǔn)，因此我授權(quán)出去的工作不曾做得和我一樣好 我授權(quán)很多，但是我覺得我可以把工作做得比那位被授權(quán)者更好 我授權(quán)很多，但是假如被授權(quán)者沒把工作做好，我將受到上司嚴(yán)厲的批評(píng) 項(xiàng) 目 非常 同意 同意 普通 不同 意 非常不 同意 假如我把事情授權(quán)出去，那么我的工作就不會(huì)這么有趣了 當(dāng)我授權(quán)的時(shí)候，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)其結(jié)果都是我把工作重做一遍 我真正發(fā)現(xiàn)到授權(quán)能節(jié)省我的時(shí)間 我很想多授權(quán)，但無法如此，因?yàn)槲业牟繉偃狈Ρ貍涞慕?jīng)驗(yàn) 我覺得一旦授權(quán)，即會(huì)失去控制權(quán) 我希望能授權(quán)更多，但我是完美主義者 我的工作時(shí)數(shù)比我應(yīng)該做的還要長 我把例行性的工作授權(quán)給部屬去做，但是我必須把非例行工作留給自己 我的上司希望我注意工作上所有的細(xì)節(jié) 肆 . 管理與基準(zhǔn) (一 ).基準(zhǔn)無法執(zhí)行的原因 ▲ 內(nèi)外變化沒有作對(duì)應(yīng) 忽視基準(zhǔn)也沒有懲罰 ▲ 銷售 (六 ).組織工作的檢討 組織是企業(yè)分工后的結(jié)果，將工作組織化的目的 就是要讓每位員工有理想的工作效率，同時(shí)也要 讓每位員工了解自己的責(zé)任與權(quán)責(zé)，刺激他們達(dá) 成目標(biāo)的意識(shí)。因?yàn)?部屬不會(huì)只以完成上司所 交待的任務(wù)為滿足，他更希望在執(zhí)行這個(gè)任 務(wù)時(shí)，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使 他能肯定自我的能力 ，使他有獨(dú)立裁決的權(quán) 限，這就是在人性上很重要的一個(gè)特性 ── 「自我支配。 影響主管控制幅度的因素 ▲ 工作的性質(zhì) 工作同質(zhì)性愈高時(shí)，主管管理起來也較輕松，控制