【正文】 集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)域，有可能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展期 通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略 主報(bào)告 給予不同的發(fā)展環(huán)境 采用各自的發(fā)展戰(zhàn)略 石化 采用大規(guī)模定制服務(wù)方案獲取競爭優(yōu)勢 17 但是近期經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，仍取決于財(cái)務(wù)、石化、金融等產(chǎn)品的銷售狀況 1. 銷售效率能否有效地提高？ 2. 銷售面能否達(dá)到要求？ 3. 大客戶銷售能力能否迅速提高？ 4. 渠道的能力瓶頸如何解決？ 5. 產(chǎn)品是否能滿足渠道需求？ 財(cái)務(wù)產(chǎn)品 1. 大客戶銷售能力能否迅速提高？ 2. 銷售效率能否有效地提高？ 3. 產(chǎn)品是否能滿足渠道需求？ 4. 如何促進(jìn)區(qū)域銷售？ 金融產(chǎn)品 1. 對(duì)客戶的縱深挖掘是否足夠？ 2. 研發(fā)力量是否能穩(wěn)定？ 3. 區(qū)域與代理商的輔助服務(wù)能否跟上？ 石化產(chǎn)品 通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略 主報(bào)告 eRP 未來 18 雖然財(cái)務(wù)軟件市場競爭已趨白日化，但需求的增長勢頭仍十分強(qiáng)勁 ,中國還未達(dá)到財(cái)務(wù)電算化水平的企業(yè)數(shù)量極多，市場仍有很大的潛力可挖 未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)電算化70%已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)電算化30%24%46%30%打算升級(jí)或更換有可能升級(jí)或更換沒有打算資金短缺、業(yè)務(wù)量太小、管理基礎(chǔ)工作薄弱、企業(yè)人員素質(zhì)不夠是單位尚未使用財(cái)務(wù)及企業(yè)管理軟件的主要原因，也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軟件缺乏信心，認(rèn)為財(cái)務(wù)軟件不能為企業(yè)帶來效益。如果有機(jī)會(huì)，我們非常希望能就這些內(nèi)容與通軟公司進(jìn)行更細(xì)致深入的討論。我國的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)正在與國際接軌，這本身就要求我們的財(cái)務(wù)軟件走向國際化。在今年短短的幾個(gè)月里，復(fù)旦金仕達(dá)又與光大、蔚深、長城、中民信、大連大通、華泰等國內(nèi)近 10家券商達(dá)成證券軟件合作協(xié)議，項(xiàng)目達(dá) 140余個(gè)。如財(cái)務(wù)和金融結(jié)合進(jìn)入證券業(yè)管理，金融又可與財(cái)務(wù)結(jié)合進(jìn)入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。 財(cái)務(wù)事業(yè)部的成立具有深遠(yuǎn)的意義 組織模式 主報(bào)告 —摘自遠(yuǎn)卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信 45 通軟實(shí)施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù) ? 職能部室的改組、調(diào)整與新建 ? 職能部室的人員與功能調(diào)整 ? 市場部的功能加強(qiáng) ? 有步驟地建立區(qū)域公司 財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部的組建 金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建 其它各產(chǎn)品組織進(jìn)行重組和整合以形成業(yè)務(wù)清晰、資源共享的板塊 組織過渡原則及任務(wù) 主報(bào)告 46 為確保通軟組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過渡期職能機(jī)構(gòu) ? 總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 ? 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表 ? 批準(zhǔn)組織調(diào)整過程中具體的工作方案 ? 決定方案的起動(dòng)時(shí)間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報(bào)并作相應(yīng)指示和 部署 ? 決定成立過渡期各部門，并任命部門負(fù)責(zé)人 ? 制定和實(shí)施整個(gè)調(diào)整過程中人員配置計(jì)劃 ? 對(duì)各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 ? 在各子公司進(jìn)行調(diào)查研究 ? 針對(duì)可能形成的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)詳細(xì)的重 組方案 ? 推動(dòng)方案的實(shí)施 組織調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組 組 成 職 能 組織過渡原則及任務(wù) 主報(bào)告 47 財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部的組成 財(cái)務(wù) ERP事業(yè)部 財(cái)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理 ERP產(chǎn)品經(jīng)理 技術(shù)經(jīng)理 事業(yè)部過渡方案 主報(bào)告 由原財(cái)務(wù)及行業(yè)ERP產(chǎn)品主要維護(hù)與二次開發(fā)力量組成 ? 財(cái)務(wù)及 ERP產(chǎn)品的重大升級(jí) 由原財(cái)務(wù)產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要財(cái)務(wù)高級(jí)銷售人員組成 研發(fā)本部 由原 ERP產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要 ERP高級(jí)銷售人員組成 48 金融事業(yè)部的組成 金融事業(yè)部 (原 ) 金融事業(yè)部 所有職能 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的金融事業(yè)部的職能 (原 ) 市場本部 ?市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英） 增強(qiáng)其市場推廣力量 金融事業(yè)部建議放在上?；虮本? 事業(yè)部過渡方案 主報(bào)告 49 商品流通事業(yè)部的組成 商品流通事業(yè)部 (原 )商品流通事業(yè)部 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 部門由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為事業(yè)部，由總經(jīng)理直接管轄，形成以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品組織 事業(yè)部過渡方案 主報(bào)告 50 北京區(qū)域公司的組建 北京區(qū)域公司 (原 ) 北京分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 其他華北分支機(jī)構(gòu) 行政管理職能 研發(fā)本部加強(qiáng)對(duì)區(qū)域公司的開發(fā)維護(hù)支持 區(qū)域公司過渡方案 主報(bào)告 51 華東區(qū)域公司的組建 華東區(qū)域公司 (原 ) 上海分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 研發(fā)本部 (原 ) 南京辦事處 ?售前支持職能 (原 ) 杭州辦事處 ?開發(fā)維護(hù)職能 事業(yè)部 ?銷售推廣 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 分支機(jī)構(gòu)根據(jù)需要再?zèng)Q定是保留還是重組， 研發(fā)本部 事業(yè)部 區(qū)域公司過渡方案 主報(bào)告 52 山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變 山東區(qū)域公司 (原 ) 山東分公司 ?開發(fā)維護(hù)職能 ?售前支持職能 ?銷售推廣 ? 需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留 研發(fā)本部 研發(fā)部 ?售前支持職能 市場本部 ?開發(fā)維護(hù)職能 加強(qiáng)支持 加強(qiáng)支持 事業(yè)部 ?銷售推廣 自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能 研發(fā)本部 事業(yè)部 事業(yè)部 /產(chǎn)品部 分權(quán) 區(qū)域公司過渡方案 主報(bào)告 53 區(qū)域公司的調(diào)整步驟 整頓，清理及合理化 成立區(qū)域公司 重組整合，達(dá)到目標(biāo)組織模式 ?對(duì)很小的辦事處，或者業(yè)績比較一般，也不是公司重點(diǎn)投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷 ?對(duì)一些地點(diǎn)相距較近的辦事處進(jìn)行合并 ? 考慮到現(xiàn)有業(yè)務(wù)，辦事處的撤銷要慎重，對(duì)有大項(xiàng)目跟蹤業(yè)務(wù)的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤 ?一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項(xiàng)目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離 ? ? 由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進(jìn)行運(yùn)作，其他準(zhǔn)二級(jí)機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作的地位暫時(shí)不變 ? 通過業(yè)務(wù)骨干在區(qū)域辦事處之間流動(dòng)形成逐步清晰的區(qū)域架構(gòu) ? 重大項(xiàng)目由大區(qū)經(jīng)理制定代表參與配合 ? 先挑選成熟區(qū)域展開重組工作，吸取經(jīng)驗(yàn) ? 推廣試行區(qū)域公司重組過程中的經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，就其它區(qū)域板塊展開全面重組，向目標(biāo)組織模式逐漸靠攏 第一步 第二步 第三步 營銷戰(zhàn)略 —區(qū)域公司將在區(qū)域承擔(dān)公司本部部分職能 主報(bào)告 54 區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)模式 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經(jīng)理 直線部門 A B C D 管理 協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持 協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息 直線部門：銷售、售后支持 執(zhí)行主管型 強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型 弱協(xié)調(diào)主管型 代表主管型 組織模式 —事業(yè)部 /產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關(guān)系 主報(bào)告 55 四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應(yīng)用時(shí)主要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ? 執(zhí)行主管型 :負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù) ,所有的直線單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé) .執(zhí)行主管類似于一方諸侯。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 山東公司以類似于承包的方式與財(cái)務(wù)事業(yè)部合作 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對(duì)客戶負(fù)責(zé) 區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；綜合性的客戶由市場部簽單，簽單的單位對(duì)客戶負(fù)責(zé) 財(cái)務(wù)事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級(jí)售前人員，他們的考核激勵(lì)由事業(yè)部負(fù)責(zé)；北京公司有屬于自己的財(cái)務(wù)銷售人員 財(cái)務(wù)事業(yè)部在上海公司有自己的二次開發(fā)人員和高級(jí)售前人員，他們的考核激勵(lì)由事業(yè)部負(fù)責(zé)；上海公司有屬于自己的財(cái)務(wù)銷售人員 在過渡時(shí)期，暫時(shí)按照目前的情況照舊運(yùn)作，到有成立區(qū)域公司的實(shí)力后，采取強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型的管理模式 上海公司與事業(yè)部均承擔(dān)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的計(jì)劃指標(biāo)。 其他非重點(diǎn)區(qū)域采取弱協(xié)調(diào)型的管理模式 山東公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計(jì)劃指標(biāo)。日常的管理由研發(fā)本部負(fù)責(zé)，考核激勵(lì)由事業(yè)部負(fù)責(zé)；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務(wù)以外的項(xiàng)目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價(jià)格向事業(yè)部支付人天費(fèi)，如雙方發(fā)生矛盾，由事業(yè)部決定。 變動(dòng)成本是指與公司的外部項(xiàng)目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項(xiàng)目所使用的人財(cái)物資源的成本。經(jīng)驗(yàn)表明，有不少人才是因?yàn)闆]有與企業(yè)的行為規(guī)范或企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展方向相吻合而失去其發(fā)揮出應(yīng)有作用的機(jī)會(huì)，而這些本來是可以通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程來解。在這個(gè)環(huán)境中每一個(gè)員工都感到自己的工作是有價(jià)值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 ?管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任 ?預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批 ?實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析 ? 為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步安排 ? 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 ? 制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要達(dá)到的業(yè)績 ? 獲得一個(gè)評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn) 分報(bào)告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 68 預(yù)算的內(nèi)容 ? 收入預(yù)算 ? 人力成本與銷售成本 ? 市場費(fèi)用 ? 行政管理費(fèi)用 部 門 事業(yè)部 產(chǎn)品部 區(qū)域公司 辦事處 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 市場份額 ? 客戶滿意度 ? 行政計(jì)劃 ? 人力資源計(jì)劃 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新計(jì)劃 ? 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ? …… 計(jì)劃預(yù)算 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)區(qū)域公司以及事業(yè)部尤其重要 分報(bào)告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 69 預(yù)算的組織、審批和控制 *預(yù)算委員會(huì) 職 能 部 門 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 公布預(yù)算制訂的基本假設(shè)，包括：戰(zhàn)略目標(biāo)及對(duì)部門要求；并將假設(shè)分解 制訂部門預(yù)算 提供預(yù)算編制方案 協(xié)商預(yù)算方案 分析預(yù)算提案提出意見 修改部門預(yù)算 復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告 預(yù)算大綱 預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo) *預(yù)算委員會(huì)：非常設(shè)機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理牽頭組織 每一季度 /月公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入的回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施 根據(jù)上一年度實(shí)際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo) 由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計(jì)劃、預(yù)算；由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡；最終達(dá)成一致 分報(bào)告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 70 預(yù)算指標(biāo)的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵，預(yù)算指標(biāo)給績效考評(píng)提供了依據(jù) 事業(yè)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 產(chǎn)品部部經(jīng)理 研發(fā)本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 年度研發(fā)計(jì)劃執(zhí)行度 內(nèi)部滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 預(yù)算執(zhí)行率（研發(fā)成本） 市場本部經(jīng)理 利潤 /銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行度 預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本） 區(qū)域公司總經(jīng)理 石化事業(yè)部經(jīng)理 分報(bào)告之一 主要領(lǐng)導(dǎo)手段 —預(yù)算 利潤 /銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術(shù)安全 預(yù)算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率 人力資源計(jì)劃完成率