【正文】 價(jià)格水平變動(dòng)等費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整； ③ 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費(fèi)用先進(jìn)水平（銷售收入管理費(fèi)用率）比較，確定本公司管理費(fèi)用目標(biāo)值 （ 3）費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)： 歸口細(xì)化 即不同部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實(shí)施控制 如在某廠管理費(fèi)用中辦公費(fèi)就分為 20個(gè)細(xì)目，由 9個(gè)部門 歸口管理 差旅費(fèi)被分為交通費(fèi)、探親差旅費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、車輛使用費(fèi)、 車輛過路費(fèi)和學(xué)習(xí)差旅費(fèi)等 五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評(píng)制度的構(gòu)造 執(zhí)行審批 預(yù)算調(diào)整 /追加 預(yù)算報(bào)告 工作會(huì)議 執(zhí)行審批權(quán)限 執(zhí)行審批程序 調(diào)整/追加條件 調(diào)整審批程序 調(diào)整審批權(quán)限 預(yù)算差異分析 紅綠燈制度 工作例會(huì)頻率 資金控制 業(yè)績(jī)預(yù)警 結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司 內(nèi)部審計(jì) 預(yù)算執(zhí)行審計(jì) 案例分析 上海施貴寶的內(nèi)部控制體系 對(duì)投資的預(yù)算控制問題 定義：新建、擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 規(guī)模增長(zhǎng) 風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)模增長(zhǎng) 盈利能力 投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率 自由現(xiàn)金流 FCF 市場(chǎng)占有率 凈資產(chǎn)收益率 價(jià)值管理VBM 利潤(rùn)表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表 凈利潤(rùn)額 風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)模增長(zhǎng) 營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率 項(xiàng)目預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 收入預(yù)算 費(fèi)稅預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控 制因素 KPI 預(yù)算及預(yù)計(jì) 財(cái)務(wù)報(bào)表 投資與基建額 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 與內(nèi)部管理的要求相比較 （過程管理層面） 與員工的要求相比較 （成長(zhǎng)與學(xué)習(xí) ） 內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)分析使用 引進(jìn)優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn) 平衡記分卡 內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見類型（含外部審計(jì)） 優(yōu)秀人才比率 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 市場(chǎng)份額； 客戶關(guān)系管理 市場(chǎng)占有率 公司戰(zhàn)略 要取得成功有何差距 關(guān)鍵成功因素 (KSF) KPI指標(biāo) 與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面） 盈利 增長(zhǎng) 風(fēng)險(xiǎn)控制 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤(rùn) 銷售收入 資產(chǎn)負(fù)債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 預(yù)算考評(píng)指標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績(jī)合同示范 預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 ? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 ? 全員的參與和認(rèn)同 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整 ? 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 ? 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 ? 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系 “ ６Ｓ ” 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報(bào)告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評(píng)體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 董事會(huì) 預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算科 子公司財(cái)務(wù)部 利潤(rùn)中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費(fèi)用中心 （職能部門） 財(cái)務(wù)部、企管部、 審計(jì)部、人事部等 預(yù)算委員會(huì)： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨(dú)立專家 ④人數(shù)： 5 —7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動(dòng)預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會(huì)議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 （二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算編制的 “ 歸口分級(jí) ” 管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅(jiān)決反對(duì)： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 3。評(píng)價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)； 各部門占用的資本成本。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤(rùn)）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤(rùn) ＝ 100+ 280247。（級(jí)次過多、鏈條太長(zhǎng)，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營(yíng)效率低下。對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院 湯谷良 院長(zhǎng) 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的 “ 五大陷阱 ” 三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評(píng)制度體系的構(gòu)造 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 全面預(yù)算管理 考核標(biāo)準(zhǔn) 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達(dá) 預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整 總裁