【正文】 企業(yè)與供應商的關系是一種短期的、松散的、競爭對手的關系。 盡管波音公司對其供應商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設計能力和整合技術將防止任何供應商或若干供應商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權。該公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列74 75 76 777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設計和制造的，但實際上全球的供應商們都為之作出了重要的貢獻。到 90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的50%。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式： 訂貨量： (質量／價格 )*關系 即采購量與供應產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關系要素通常都視為 1(不合格供應商視為 0)。為了取得突破性成績，這些業(yè)績最好的企業(yè)采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購，評估最優(yōu)價格，全球貨源組織，聯(lián)合制定產(chǎn)品規(guī)格，改進經(jīng)營流程，以及關系重組。 ?其基本思想是針對不同的采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力分配也應各有側重，相應地對不同物品的供應商也采取不同的策略。 ? 馬士基公司承攬宜家公司在全球 29個國家、 2023多家供應商、 164家專賣店、 10000多種家具材料的物流任務。同年它在上海開了中國第一家家居商場， 1999年在北京開了第二家。 ? 因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的 ? 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。 自 1996年，本田從北美出口的汽車連續(xù)三年多于其他制造商。? 在這個原則基礎上，本田在每個主要市場上發(fā)展了自己的獨立地位，將 銷售、產(chǎn)品、開發(fā)和運作進行本土化，使之與每一個地區(qū)的當?shù)仡櫩汀⑵谕湍芰ο嘁恢?， 以此尋求一致的顧客滿意。全面了解現(xiàn)實情形的方方面面，有助于我們得到更透徹的理解和做出更好的決定。有時候，我們比賣者更清楚他們的成本結構，那么我們就能計算出一個世界級供應商的成本是多少，同時這也是我們的目標。 本田很早就有一個由大約 24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的買家所組成的核心?成本研究?小組，他們與供應商合作，以開發(fā)精密的成本模型。? 其他公司并沒有把適當?shù)馁Y源放在和供應商的發(fā)展上，所以他們的計劃沒有成功。 這就是我們的工作方式。如果我們能監(jiān)察我們的控制點，并公開地討論我們的工作績效，我們就能更快地實現(xiàn)我們的目標。 我們對每一條進行研究，并按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始將工作著重于如何發(fā)展它們。而本田最擅長的正是發(fā)掘人才的潛力。我認為這就是最基本的尊重。例如，那些離開采購職能部門的人被稱為本田的 ?采購校友?， ’公司仍努力與他們進行交流，維持友好的關系，而且如果時機和環(huán)境合適，甚至有可能重新將他們招回公司。 吉博義 (Elizabe出 Ceby)說： ?在本田我每天都受到極大的尊重。? 在 1994年車型投入市場時，本田已經(jīng)決定了108年車型應該是怎樣的，成本和價格應該是多少。 納爾遜回憶到：?當時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低1998Accord成本的各種方法的大型清單。 ?我們對供應商的態(tài)度不是‘因為我不相信你，所以我要監(jiān)視你。 舉例： 在農(nóng)場區(qū)中， 只要一個谷倉著火，整個區(qū)的人都會趕來。 其間的差別在于 本田將多少時間、金錢和努力投資在建立和維護與供應商之間的關系上。? ?如果我們要對車進行某種改進，我們必須到工廠，看車是如何完成的，? 約翰 ? 美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯 也常被提作日本短語?三元主義?，這三現(xiàn)實指的是 實際的地點、實際的部件和實際的情形。 朱特 (larry Jiutte)，俄亥俄州本田 Anna的引擎工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，可以對本田的哲學理念引經(jīng)據(jù)典： 我們怎么會取得更好成績呢 ?這必須回到我們的基本哲學理念上： 關注顧客， 富于創(chuàng)造性， 尊重新觀點， 熱愛工作， 認為變化是一件好事。 供應商 收到的數(shù)量（件） 驗收合格的數(shù)量（件） 單價（元 /件） 合同完成率（ %） 甲 5000 4750 100 乙 5000 4800 24 98 丙 5000 4700 20 96 丁 5000 4650 18 94 表 供應商的供貨統(tǒng)計資料 跨國公司采購管理案例 案例 1：美國本田公司 案例 2：西門子公司 案例 1：本田公司的案例 粗略一看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應基地和管理采購職能方面所做的，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。 ? 因為宜家公司一直對物流服務商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、成本、物流能力、效率、質量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。 ?縱向集成型供應商關系是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。 ?供應鏈管理型是指在供應鏈管理中，采購商與供應商之間的關系更為密切，采購商與供應商之間同構信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應商根據(jù)實時的信息，將采購商所需的物資按時、按質、按量地送交采購商。采購方和供應商互相視對方為“伙伴”，雙方保持一種長期互惠的關系。 到以后如果又有 C超過 B，還要不要新建立的關系 ? 針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是 實行 A、B雙軌制 ，供應由 A、 B兩家供應商來完成。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。 當時，波音公司在日本第一次試銷飛機，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關的零件制造業(yè)務承包給日本的公司。 采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購 A公司的產(chǎn)品，過段時間 B公司的產(chǎn)品質量超過了 A公司，且價格更低： 該怎么辦 ? 選 A選是選 B? 如果選 B，那和 A的關系也就完了。 ?相反，合作模式收到越來越多的企業(yè)重視。 ?網(wǎng)絡型供應商是指采購商在于供應商長期的選擇與交易中，將在價格、質量、售后服務、綜合實力等方面比較優(yōu)秀的供應商組成供應商網(wǎng)絡，某些物品的采購只限于在供應商網(wǎng)絡中進行。 ?聯(lián)盟型供應商關系是從供應商角度提出的，特點是更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。 ? 有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。則比較合適的供應商是哪一家。 賴里 三現(xiàn)實。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進行剖析。我們知道成本意味著什么。 值得一提的是，許多本田供應商的發(fā)展計劃和活動 —— 例如供應商獎勵計劃或供應商激勵，與其他大多數(shù)汽車制造商的非常相似。同時，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點的撕裂，因此它們的使用壽命也從 50000個焊接點上升到 250000個。結果是， 本田安排了自己的四個員工到供應商公司生活工作了 10個月，來幫助重組并構建供應商公司的能力， 使之達到本田的要求。戴夫 兩年時間里我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作。在俄亥俄汽車工廠工作的伊麗莎白 甚至那些已經(jīng)離開本田另謀高就的職員也得到公司的高度評價。? 本田還投入資源以保證它的職員獲得達到成功所需的培訓和發(fā)展機會，比如在它的初始?投資?計劃中， 50位經(jīng)驗豐富的專家從日本被派到美國，把他們的知識和技能傳授給美國的同行，與美國同行進行交流，并將技術轉讓給他們。他們不會一直把你留在一個你是專家的地方，他們會讓你接受挑戰(zhàn)，讓你覺得有點不舒服。? 絕大部分削減成本的努力放在了新模型的設計方面。? 經(jīng)驗 3：利用供應商進行創(chuàng)新： 為利用供應商在研究和發(fā)展項目上的能力和技術，本田開發(fā)出一個名為?參與設計?的機制，直接把重點集中在供應商的早期參與上。我們從不計較我們將如何從中得到回報，這簡單得根本無需討論。 而只有贏得供應商的心才能與他們一起獲得成功。 在過去的幾十年里，這些專業(yè)知識已經(jīng)形成了任何人都能快捷簡便地用來確定某部分關鍵成本因素的成本表格。? 本田慎重的成本模擬過程直接來源于公司?三元主義?的哲學理念 —— 實際的地點、實際的部件和實際的情形。 本田采購的三種模式做得尤為突出： 建立總成本模型； 建立和維護與供應商的關系； 利用供應商進行創(chuàng)新。 本田先