【正文】 12％ 25％ 1700 80 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ 46 第五步 : 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 ? 評估最終報告 ? 薪酬結(jié)構(gòu) ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵 /薪酬水平 5D. 召開反饋會議 資料來源：麥肯錫分析 47 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在 年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析 5C. 進行評估與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D. 進行反饋 ?進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 ?用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 ?向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 ?對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議 ?簽署最終評估結(jié)果 KPI ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 能力 ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 5B. 設(shè)訂薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 能力 年度 提薪 ?制定設(shè)計原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表 * ?在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 ?支付薪金與獎金 根據(jù)崗位 , 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場水平 提供改進反饋 , 以便來年改進工作 48 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 /缺點 ? KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤? ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤? ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲 ? 確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 49 公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績 ? 設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) ? 大多數(shù)員工將盡全力達到目標(biāo) ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 ? 員工普遍認為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的 ? 不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 ? 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo) ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 ) ? 企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) ? 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 50 可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% ? 注重獎勵 KPI和能力的分?jǐn)?shù)達到4的“明星” ? 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S－ 曲線示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 51 業(yè)績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意 能力 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人 ?提升到高一級 超級明星 ?迅速提升 ?保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ?提升到高一級 主要帶頭人 ?準(zhǔn)備下一步 ?提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 ?準(zhǔn)備下一步 ?提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?警告 ?咨詢退出 業(yè)績差 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 52 5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資+200% 預(yù)計業(yè)績獎金 基本工資+100% 預(yù)計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍 ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于 80，無業(yè)績獎金 ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在 80與 140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 100)) 資料來源：麥肯錫分析 53 5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進行的評估 定量指標(biāo)的完成情況 – “完成了哪些目標(biāo)” 定性指標(biāo)的完成情況 – “怎樣完成的” 評估定性指標(biāo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?實施能力 ?專業(yè)能力 ?溝通技能 ?人員培養(yǎng) ?價值觀 評估目標(biāo) ?明確需要提高的能力 ?與獎金相掛鉤 ?與薪酬提高 /提升相掛鉤 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指標(biāo) ?財務(wù) ?運營 ?戰(zhàn)略 ?客戶 ?人員 ?評估影響 ?明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo) ?與獎金相掛鉤 = 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估 + 資料來源：麥肯錫分析 能力指標(biāo)： 領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標(biāo) 年度完 成情況 評估 54 姓名 期限 業(yè)績指標(biāo) ?股權(quán)回報率 ?利潤成本比例 ?管理資產(chǎn)規(guī)模 ?吸引的資本額 ?每位客戶的平均管理資產(chǎn)額 ?優(yōu)秀人才保留率 預(yù)算 目標(biāo) 實際 表現(xiàn) 15% 20% 2023 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標(biāo) 達成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權(quán)重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權(quán) 表現(xiàn) 職務(wù) 評估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 舉例 財務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn) ?100%+ ?80% 99% ?60% 79% ?59% ?4 ?3 ?2 ?1 定量業(yè)績評估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級 加權(quán)表現(xiàn) 資料來源：麥肯錫分析 55 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評估 資料來源：麥肯錫分析 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標(biāo) ? 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 溝通技巧 ? 人員培養(yǎng) ? 專業(yè)能力 ? 實施能力 ? 價值觀 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現(xiàn)級等 2 2 3 2 3 2 2 ?優(yōu)秀 ?良好 ?一般 ?較差 ?4 ?3 ?2 ?1 能力評級 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 56 總體評級反應(yīng)不同職務(wù) KPI和能力的權(quán)重 不同 總體評級 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 能力 總體評級 （加權(quán)平均） 評級 權(quán)重 1 權(quán)重 2 權(quán)重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的部門或職位 ? 人力資源 ? 行政后勤 ? 信息技術(shù)經(jīng)理 ? 運營部 ? 法律 ? 行業(yè)研究 ? 公司研究 ? 交易 /運營項目經(jīng)理 ? 風(fēng)險管理經(jīng)理 ? 內(nèi)部審計經(jīng)理 ? 財務(wù) /會計經(jīng)理 ? 并購 ? 風(fēng)險投資 ? 財務(wù)總監(jiān) ? 基金管理 ? 客戶服務(wù)部 ? 資產(chǎn)管理部 ? 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 ? 總經(jīng)理 資料來源：麥肯錫分析 舉例 57 小組成員 小組領(lǐng)導(dǎo) (被評估人 ) 其它同事或客戶 評估小組領(lǐng)導(dǎo) ( 評估人 ) ? 準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息 ? 提供下一年的工作建議 就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息 向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息 你對今年的業(yè)績怎么看待 ? . . . 每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在 ... . . . 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 . 但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。 . . . KPI n180。但是在有些情況下，由于實施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二?！? 38 溝通模式 總經(jīng)理 “ 你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1的目標(biāo)值 ? 我認為你應(yīng)該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務(wù)總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務(wù) 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 行動計劃 角色 總經(jīng)理 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān) ?了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo) ?如有必要，則調(diào)整計劃 ?同意行動計劃并簽字