【正文】 集體，使勞動生產率得到提高，人們的工作及生活質量得到改善。 (二 ) 激勵 真正要學習的人才會學習，這種學習愿望稱之為動機。公司與個人的投入是為了獲得實效，追求卓越。著重確定組織范圍內的培訓需求，包括對組織目標、資源和環(huán)境的分析，以及對人力資源的重要或關鍵方面進行 分析。 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 33 自我申報。根據評估結果，確定培訓對象與內容。組織分析就是整個機構的目標、計劃、條件等進行分析，以決定培訓重點所在。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。當然也可以聘請專職教員。對于前者，需要組織適當地培訓；而對于后者，主管的溝通更有效果，其成本也小得多。雖然有些人認為， OJT 不是一種真正的培訓方法，但它是人力資源開發(fā)使用最多的方法。人力資源開發(fā)專家還可以使用收款機、汽車及飛機等模擬裝置。西門子期望從學徒培訓中招聘的員工富有潛力。其實演示法并不是管理崗位特有的培訓方法，實際上生產崗位也一樣適用。相對于其他方法，這種方式的一次性成本較高，但使用成本較低，對于那些使用比較廣泛的培訓，可以考慮采用這一方法，可以極大地提高培訓效率。 采用 這種培訓方法，先要對各種情況安排好處理的先后順序，然后在對每種情況進行決策。由于他們的工作水平往往不高，所以可能降低整個工作小組的效率。參與會議方法的人雖然身處培訓中，但是可以解決日常工作中面臨的實際問題，而且后者的方法更有效，因為參與者解決實際問題時表現出的積極性往往更高。 角色扮演方式最關鍵的問題是活動的指導人必須準備一份有關參加者將學到何種知識技能的說明，因為這種扮演的活動一次可能要花費較長的時間，如果參與者認為這只是游戲的話，其效果就將達打折扣。 這種學習方式最好的地方在于，對于向決策這樣的行為，可以在不發(fā) 生實際耗費的情況下，取得一定的實際操作經驗。 課堂教學和講座最大的好處在于可以即時提問、即時回答，而且不拘泥于固有的知識。 行為模仿已成功的用于下列培訓：管理者進行工作業(yè)績評價問題、更正不可接受的工作行為、委派任務、改進不安全的行為習慣、處理歧視投訴、克服變革中的阻力、新員工定位及在個人沖突或組織沖突之間進行調整。 行為模仿 行為模仿 (behavior modeling)早已成為成功的培訓方法，它利用生動的演示或錄像帶來說明有效的人際交往技巧及經理在各種情況下如何發(fā)揮作用。當學習小組到足以進行討論時，當教師能夠 捕捉到全班的想象力時，當聲響設備及時恰當使用時，講課的效果就得到了改進。他們的決策通過計算機程序處理，其結果是對實際經營狀況的模擬。角色扮演通常被用于管理人才開發(fā)中。小組負責人的作用是使討論正常進行并避免某些人的 觀點偏離主體。但是這種方法也有一些潛在的問題。所提供的文件沒有什么條理，有些需要緊急處理，有些需要常規(guī)處理。程序教學的材料可以以一本書或更復雜的方式提供。因為它的外顯 性遠不如生產崗位直接，但仍然有一些方法使用得較多。 例如，德國的西門子斯特拉姆博格 卡爾森公司 (Siemens StrombergCarlsou)有長達 100 年的學徒培訓歷史。 模擬 模擬 (stimulator)是針對真實情況構造復雜程度可變的培訓模型。同時，必須切實加強培訓教材的制作、修改、完善工作，這樣可以大大減少培訓的對外依賴性，同時可以不斷地發(fā)展培訓，以配合公司整體經營的發(fā)展態(tài)勢。 值得注意的是，對于考核中發(fā)現的問題，應該嚴格區(qū)分“管理需要”和“培訓需要”的區(qū)別。國外一些企業(yè)的經驗表明，聘請各級管理人員當培訓教師是一種有效辦法。方法的選擇除了要考慮人員特點外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。 確定培訓的目標和內容。 人員素質測評。 上述三種分析過程是三位一體的，由綜合到單項、由總體到個體、由抽象到具體，由大至小逐步明確確定培訓對象。也就是說要根據不同的對象選擇不同的培訓內容和培訓方式，有的甚至要針對個人制定培訓發(fā)展計劃。不搞形式主義的培訓，而要講求實效，學以致用。這種方式非常值得北興公司借鑒。 同時，自我實現、發(fā)展也是良好的激勵因子，它的保證可以極大地提升員工對工作的滿意程度，從而激發(fā)更大的生產動力。 (二 ) 滿足員工自我成長的需要 員工希望學習新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務，希望晉升，這些都離不開培訓。無論 是文化的接收還是認可階段，持續(xù)的培訓都可以強化員工對于文化理念中的概念性元素的理解和記憶，從而在權力、角色、成就和支持等四個方面形成穩(wěn)定的緯度結構。 近期培訓工作的目標就是培養(yǎng)、充實一套為實現公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理隊伍和生產隊伍，盡快達到生產經營的實際需要。但是它的取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，培訓就是這種投資中重要的一種形式。這樣，如果要招聘 50 名員工，就需要從 1200 人中進行篩選！招聘的成本之大由此可見一斑。 目前的趨勢是“人才浪費”，即片面追求高素質，導致素質“倒位”，博 士干了碩士的活，碩士干了大學生的活，等等 … 。 同內部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處： (1) 招聘成本高。此前的招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要的，因為招聘的決定一旦做出，其成本就已經確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現空缺以及決定如何填補空缺。但這種辦法的主要問題是，填補空缺要花去公司很長時間。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內容和工作步驟。 一、招聘的原因 人力資源管理 概念下的招聘有別于傳統的人事管理的招聘活動。 但即使是滿足了上述條件，也并不能產生直接激勵的效果 ；只有 激勵因素才能起到對員工直接激勵的效果 。 (三 ) 雙因素理論 (Reinforcement Theory) 雙因素理論最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg )，他認為個人與工作的關系是企業(yè)中最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成敗。只有這樣，才能使大多數的員工感到滿意，才能調動絕大多數的員工的積極性。 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 14 通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結構如下： 考勤制度勞動紀律規(guī)定獎懲條例獎懲規(guī)定公司部門個人考核辦法考核體系工資制度崗位評價崗位合并崗位等級崗位測評福利制度薪酬體系培訓異動招聘人事規(guī)程 七、人力資源管理的幾個實用理論 (一 ) 公平理論 (Equity Theory) 這是美國心理學家亞當斯 (J. S. Adams)提出的有關激勵過程的一種理論，也稱作社會比較理論。建立、完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標。 五、人力資源管理的基本內容 人力資源管理的基本內容可以用下圖表示。 (5) 人們可以在許多不同類型的動機的基礎上，成為組織中生產率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。他的主要觀點是：理性是有限的，人們實際上在決策時是尋求一個滿意解，結果對于組織來講就是一個“誘因和貢獻”平衡系統。歸納為以下四點： (1) 社交需 要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系是形成人們身份感的基北京深藍世紀管理咨詢有限公司 10 本因素； (2) 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結果是使工作喪失了許多內在的意義，這些喪失的意義現在必須從工作的社交關系里尋找回來。 ②管理是少數人的事，與一般員工無關。斯密，他提出人的行為動機根源于經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬；并認為，在自北京深藍世紀管理咨詢有限公司 9 由經濟制度中，經濟活動的主體是體現人類利己主義本性的個人。 (四 ) 人力資源管理的成本－效益觀 加強人力資源開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標服務，通常有多個方案，取哪個方案要進行成本效益的比較 分析。 (二 ) 人力資源管理的權變觀 在管理學中，其理論有兩種基本觀點：一種是普適觀，即管理的理論、方式到哪里都適用，所謂“放之四海皆準”。具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為 。人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現實的運用形態(tài)來看，人力包括體質、智力、知識、技能四個部分，這四個部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。人力資源管理的系統觀，即將人力資源管理的過程看作是一個管理系統，由若干子系統，如人力資源規(guī)劃子系統、招聘子系統、培訓子系統、獎酬子系統、開發(fā)子系統等組成，它們都有各自的功能，相對獨立且各自相互有聯系。運用人力資源管理的理論、方北京深藍世紀管理咨詢有限公司 8 法、原則，使用時針對不同的人靈活變通。又例如，一個單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內容豐富化，員工積極性提高，服務質量提高，無形效益得到提高。 ③一般人寧愿受人指揮，希望 逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切。 ④以權力和控制體系來保護組織本身及引導員工。提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求。 心理學研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。這 些需要與動機對每一個人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。 上述四種關于人的本性的假設，其出現及演變的過程同時代表了對于人力資源管理的態(tài)度。 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 13 六、北興公司人力 資源管理體系 根據此次咨詢的結果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實現中扮演著“重要”的角色。原因一是花費的成本太高，二是這些關鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產經營。這種報酬的激勵力就大，員工的積極性就高； (2)員工發(fā)現自己所得的報酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。其主要觀點是：當人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標時，就會被激勵起來并竭力去實現這個目標。進一步的分析使得赫茨伯格認定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。 北京深藍世紀管理咨詢有限公司 18 薪酬 有關薪酬的咨詢內容見深藍公司相關的專項咨詢報告。 快速而粗略的挑選過程，通常關注工作所需要的某一關鍵特征 (如身體特征、教育背景、專項技能 )，缺乏科學的甄選程序。 為了彌補員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶來的沖擊。未來空缺預計提供給組織必要的時間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。 通常內部招聘的優(yōu)點在于： (1) 當員工看到工作能力的提高會得到回報時，工作積級性就會因此而提高； (2) 有利于激勵員工，提供了員工職業(yè)進階的機會； (3) 內部候選人 對組織目標更有認同感，縮短了員工社會化過程； (4) 內部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓費用； (5) 從內部提升員工也更安全，因為對他們的技能已經有了比較精確的評價。其原因在于： (1) 北興公司的母體 —— 北鋼集團目前有大量員工，這些人經過簡單培訓大都可以勝任未來的工作； (2) 考慮到現有員工的安置成本、招聘成本、培訓成本，內聘的綜合成本較低，特別是對于需求量巨大的生產崗位； (3) 北興公司自身還是一個新企業(yè)，特別是在實行管理系統改造后，其整體管理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利； (4) 建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程 度上可以保障員工素質與崗位要求的一致性； (5) 北興公司目前的工資水平較低，而內部工作調整以及內部升遷在一定程度上可以起到激勵作用，彌補工資不足帶來的“不滿意”感。因此，通過甄選合適的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長遠發(fā)展的保障。下表就是一個關于不同甄選手段作為績效預測器的功用效果比較。培訓策略強調的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓計劃。因此，文化是存在于組織內部的普遍擁有又相對穩(wěn)定的信仰 、態(tài)度和價值。企業(yè)不是一個封閉的系統，而是一個不斷與外界相適應的升北京深藍世紀管理咨詢有限公司 29 級系統。期望越高，受訓者的表現越佳。要提高企業(yè)競爭力，企業(yè)北京深藍世紀管理咨詢有限公司 30 一定要重視教育培訓和文化建設，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。一般而言動機多來自于需要，所以在培訓過程，就可應用種種激勵方法，使受訓者在學習過程中，因需要的滿足而產生學習意愿。從這個意義上來看，說該更多考慮解決問題的課程。從企業(yè)組織內外的對比分析中，從生產經營過程的現狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結構，進而確定培訓的目標與計劃大綱。即設立“自我申報參加培訓制度”，讓員工申訴參加培訓的理由與依據。 (三 ) 培訓計劃的制定 培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定員工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應具備那些必要的知識和技能，以決定培訓目標。因為培訓要花錢，這筆錢應當用在有