【正文】 集體，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高，人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。 (二 ) 激勵(lì) 真正要學(xué)習(xí)的人才會(huì)學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動(dòng)機(jī)。公司與個(gè)人的投入是為了獲得實(shí)效，追求卓越。著重確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，包括對(duì)組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的分析，以及對(duì)人力資源的重要或關(guān)鍵方面進(jìn)行 分析。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 33 自我申報(bào)。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容。組織分析就是整個(gè)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、計(jì)劃、條件等進(jìn)行分析，以決定培訓(xùn)重點(diǎn)所在。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)奶暨x。當(dāng)然也可以聘請(qǐng)專職教員。對(duì)于前者，需要組織適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)；而對(duì)于后者，主管的溝通更有效果，其成本也小得多。雖然有些人認(rèn)為， OJT 不是一種真正的培訓(xùn)方法，但它是人力資源開(kāi)發(fā)使用最多的方法。人力資源開(kāi)發(fā)專家還可以使用收款機(jī)、汽車及飛機(jī)等模擬裝置。西門子期望從學(xué)徒培訓(xùn)中招聘的員工富有潛力。其實(shí)演示法并不是管理崗位特有的培訓(xùn)方法，實(shí)際上生產(chǎn)崗位也一樣適用。相對(duì)于其他方法，這種方式的一次性成本較高，但使用成本較低，對(duì)于那些使用比較廣泛的培訓(xùn)，可以考慮采用這一方法，可以極大地提高培訓(xùn)效率。 采用 這種培訓(xùn)方法，先要對(duì)各種情況安排好處理的先后順序，然后在對(duì)每種情況進(jìn)行決策。由于他們的工作水平往往不高，所以可能降低整個(gè)工作小組的效率。參與會(huì)議方法的人雖然身處培訓(xùn)中，但是可以解決日常工作中面臨的實(shí)際問(wèn)題，而且后者的方法更有效，因?yàn)閰⑴c者解決實(shí)際問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的積極性往往更高。 角色扮演方式最關(guān)鍵的問(wèn)題是活動(dòng)的指導(dǎo)人必須準(zhǔn)備一份有關(guān)參加者將學(xué)到何種知識(shí)技能的說(shuō)明，因?yàn)檫@種扮演的活動(dòng)一次可能要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，如果參與者認(rèn)為這只是游戲的話，其效果就將達(dá)打折扣。 這種學(xué)習(xí)方式最好的地方在于，對(duì)于向決策這樣的行為，可以在不發(fā) 生實(shí)際耗費(fèi)的情況下，取得一定的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。 課堂教學(xué)和講座最大的好處在于可以即時(shí)提問(wèn)、即時(shí)回答，而且不拘泥于固有的知識(shí)。 行為模仿已成功的用于下列培訓(xùn)：管理者進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題、更正不可接受的工作行為、委派任務(wù)、改進(jìn)不安全的行為習(xí)慣、處理歧視投訴、克服變革中的阻力、新員工定位及在個(gè)人沖突或組織沖突之間進(jìn)行調(diào)整。 行為模仿 行為模仿 (behavior modeling)早已成為成功的培訓(xùn)方法，它利用生動(dòng)的演示或錄像帶來(lái)說(shuō)明有效的人際交往技巧及經(jīng)理在各種情況下如何發(fā)揮作用。當(dāng)學(xué)習(xí)小組到足以進(jìn)行討論時(shí)，當(dāng)教師能夠 捕捉到全班的想象力時(shí)，當(dāng)聲響設(shè)備及時(shí)恰當(dāng)使用時(shí)，講課的效果就得到了改進(jìn)。他們的決策通過(guò)計(jì)算機(jī)程序處理，其結(jié)果是對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的模擬。角色扮演通常被用于管理人才開(kāi)發(fā)中。小組負(fù)責(zé)人的作用是使討論正常進(jìn)行并避免某些人的 觀點(diǎn)偏離主體。但是這種方法也有一些潛在的問(wèn)題。所提供的文件沒(méi)有什么條理，有些需要緊急處理，有些需要常規(guī)處理。程序教學(xué)的材料可以以一本書或更復(fù)雜的方式提供。因?yàn)樗耐怙@ 性遠(yuǎn)不如生產(chǎn)崗位直接，但仍然有一些方法使用得較多。 例如，德國(guó)的西門子斯特拉姆博格 卡爾森公司 (Siemens StrombergCarlsou)有長(zhǎng)達(dá) 100 年的學(xué)徒培訓(xùn)歷史。 模擬 模擬 (stimulator)是針對(duì)真實(shí)情況構(gòu)造復(fù)雜程度可變的培訓(xùn)模型。同時(shí)，必須切實(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)教材的制作、修改、完善工作，這樣可以大大減少培訓(xùn)的對(duì)外依賴性，同時(shí)可以不斷地發(fā)展培訓(xùn)，以配合公司整體經(jīng)營(yíng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。 值得注意的是，對(duì)于考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)分“管理需要”和“培訓(xùn)需要”的區(qū)別。國(guó)外一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，聘請(qǐng)各級(jí)管理人員當(dāng)培訓(xùn)教師是一種有效辦法。方法的選擇除了要考慮人員特點(diǎn)外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。 確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)。 上述三種分析過(guò)程是三位一體的，由綜合到單項(xiàng)、由總體到個(gè)體、由抽象到具體，由大至小逐步明確確定培訓(xùn)對(duì)象。也就是說(shuō)要根據(jù)不同的對(duì)象選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，有的甚至要針對(duì)個(gè)人制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。不搞形式主義的培訓(xùn)，而要講求實(shí)效，學(xué)以致用。這種方式非常值得北興公司借鑒。 同時(shí)，自我實(shí)現(xiàn)、發(fā)展也是良好的激勵(lì)因子，它的保證可以極大地提升員工對(duì)工作的滿意程度，從而激發(fā)更大的生產(chǎn)動(dòng)力。 (二 ) 滿足員工自我成長(zhǎng)的需要 員工希望學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這些都離不開(kāi)培訓(xùn)。無(wú)論 是文化的接收還是認(rèn)可階段，持續(xù)的培訓(xùn)都可以強(qiáng)化員工對(duì)于文化理念中的概念性元素的理解和記憶，從而在權(quán)力、角色、成就和支持等四個(gè)方面形成穩(wěn)定的緯度結(jié)構(gòu)。 近期培訓(xùn)工作的目標(biāo)就是培養(yǎng)、充實(shí)一套為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理隊(duì)伍和生產(chǎn)隊(duì)伍，盡快達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。但是它的取得不是無(wú)代價(jià)的，需要通過(guò)投資才能形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。這樣，如果要招聘 50 名員工，就需要從 1200 人中進(jìn)行篩選！招聘的成本之大由此可見(jiàn)一斑。 目前的趨勢(shì)是“人才浪費(fèi)”，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位”，博 士干了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等 … 。 同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處： (1) 招聘成本高。此前的招聘規(guī)劃對(duì)于公司來(lái)講是非常重要的，因?yàn)檎衅傅臎Q定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補(bǔ)空缺。但這種辦法的主要問(wèn)題是，填補(bǔ)空缺要花去公司很長(zhǎng)時(shí)間。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說(shuō)明人力資源部門未來(lái)要做的工作內(nèi)容和工作步驟。 一、招聘的原因 人力資源管理 概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動(dòng)。 但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果 ；只有 激勵(lì)因素才能起到對(duì)員工直接激勵(lì)的效果 。 (三 ) 雙因素理論 (Reinforcement Theory) 雙因素理論最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg )，他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是企業(yè)中最基本的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)的員工的積極性。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 14 通過(guò)以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下： 考勤制度勞動(dòng)紀(jì)律規(guī)定獎(jiǎng)懲條例獎(jiǎng)懲規(guī)定公司部門個(gè)人考核辦法考核體系工資制度崗位評(píng)價(jià)崗位合并崗位等級(jí)崗位測(cè)評(píng)福利制度薪酬體系培訓(xùn)異動(dòng)招聘人事規(guī)程 七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論 (一 ) 公平理論 (Equity Theory) 這是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (J. S. Adams)提出的有關(guān)激勵(lì)過(guò)程的一種理論，也稱作社會(huì)比較理論。建立、完善的人員配置體系和人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 五、人力資源管理的基本內(nèi)容 人力資源管理的基本內(nèi)容可以用下圖表示。 (5) 人們可以在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。他的主要觀點(diǎn)是：理性是有限的，人們實(shí)際上在決策時(shí)是尋求一個(gè)滿意解，結(jié)果對(duì)于組織來(lái)講就是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。歸納為以下四點(diǎn)： (1) 社交需 要是人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 10 本因素； (2) 從工業(yè)革命中延續(xù)過(guò)來(lái)的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來(lái)。 ②管理是少數(shù)人的事，與一般員工無(wú)關(guān)。斯密，他提出人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 9 由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人。 (四 ) 人力資源管理的成本－效益觀 加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通常有多個(gè)方案，取哪個(gè)方案要進(jìn)行成本效益的比較 分析。 (二 ) 人力資源管理的權(quán)變觀 在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點(diǎn)：一種是普適觀，即管理的理論、方式到哪里都適用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)”。具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為 。人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用形態(tài)來(lái)看，人力包括體質(zhì)、智力、知識(shí)、技能四個(gè)部分，這四個(gè)部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。人力資源管理的系統(tǒng)觀，即將人力資源管理的過(guò)程看作是一個(gè)管理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎(jiǎng)酬子系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)子系統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對(duì)獨(dú)立且各自相互有聯(lián)系。運(yùn)用人力資源管理的理論、方北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 8 法、原則，使用時(shí)針對(duì)不同的人靈活變通。又例如，一個(gè)單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內(nèi)容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì)量提高，無(wú)形效益得到提高。 ③一般人寧愿受人指揮，希望 逃避責(zé)任，較少野心，對(duì)安全的需要高于一切。 ④以權(quán)力和控制體系來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。提高工人滿意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來(lái)源于物質(zhì)和精神兩種需求。 心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。這 些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。 上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過(guò)程同時(shí)代表了對(duì)于人力資源管理的態(tài)度。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 13 六、北興公司人力 資源管理體系 根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要”的角色。原因一是花費(fèi)的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會(huì)引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這種報(bào)酬的激勵(lì)力就大，員工的積極性就高； (2)員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬太低，與別人比起來(lái)，太不公平，太不合理。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)被激勵(lì)起來(lái)并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。進(jìn)一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 18 薪酬 有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見(jiàn)深藍(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。 快速而粗略的挑選過(guò)程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征 (如身體特征、教育背景、專項(xiàng)技能 )，缺乏科學(xué)的甄選程序。 為了彌補(bǔ)員工流動(dòng)可能帶來(lái)的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動(dòng)帶來(lái)的沖擊。未來(lái)空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí)間來(lái)籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。 通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于： (1) 當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到回報(bào)時(shí)，工作積級(jí)性就會(huì)因此而提高； (2) 有利于激勵(lì)員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會(huì)； (3) 內(nèi)部候選人 對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會(huì)化過(guò)程； (4) 內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過(guò)程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用； (5) 從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)閷?duì)他們的技能已經(jīng)有了比較精確的評(píng)價(jià)。其原因在于： (1) 北興公司的母體 —— 北鋼集團(tuán)目前有大量員工，這些人經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)大都可以勝任未來(lái)的工作； (2) 考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，內(nèi)聘的綜合成本較低，特別是對(duì)于需求量巨大的生產(chǎn)崗位； (3) 北興公司自身還是一個(gè)新企業(yè)，特別是在實(shí)行管理系統(tǒng)改造后，其整體管理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利； (4) 建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程 度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要求的一致性； (5) 北興公司目前的工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)整以及內(nèi)部升遷在一定程度上可以起到激勵(lì)作用，彌補(bǔ)工資不足帶來(lái)的“不滿意”感。因此，通過(guò)甄選合適的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保障。下表就是一個(gè)關(guān)于不同甄選手段作為績(jī)效預(yù)測(cè)器的功用效果比較。培訓(xùn)策略強(qiáng)調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計(jì)劃。因此，文化是存在于組織內(nèi)部的普遍擁有又相對(duì)穩(wěn)定的信仰 、態(tài)度和價(jià)值。企業(yè)不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而是一個(gè)不斷與外界相適應(yīng)的升北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 29 級(jí)系統(tǒng)。期望越高，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。要提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 30 一定要重視教育培訓(xùn)和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。一般而言動(dòng)機(jī)多來(lái)自于需要，所以在培訓(xùn)過(guò)程，就可應(yīng)用種種激勵(lì)方法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中，因需要的滿足而產(chǎn)生學(xué)習(xí)意愿。從這個(gè)意義上來(lái)看，說(shuō)該更多考慮解決問(wèn)題的課程。從企業(yè)組織內(nèi)外的對(duì)比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的現(xiàn)狀和問(wèn)題的對(duì)比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu)，進(jìn)而確定培訓(xùn)的目標(biāo)與計(jì)劃大綱。即設(shè)立“自我申報(bào)參加培訓(xùn)制度”，讓員工申訴參加培訓(xùn)的理由與依據(jù)。 (三 ) 培訓(xùn)計(jì)劃的制定 培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定員工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應(yīng)具備那些必要的知識(shí)和技能，以決定培訓(xùn)目標(biāo)。因?yàn)榕嘤?xùn)要花錢，這筆錢應(yīng)當(dāng)用在有