【正文】 精心構(gòu)造的系統(tǒng)。大多數(shù)6SIGMA項目采用這個方法 流程的設(shè)計或再設(shè)計一般通用 DFSS(Design for Six Sigma)，但是DFSS不是被普遍接受的方法， DFSS中最流行的方法是 DMADV DMAIC DMADV PDCA(PlanDoCheckAct)是另外一種過程改進(jìn)方法。所以，針對具體流程，偏移是不唯一的。要選擇一個項目，最開始要看是否合適。 6 SIGMA項目可以幫助找到最好的解決辦法 提供可以計量的收益是選擇 好的 6 SIGMA項目的標(biāo)準(zhǔn)。 分析收益 標(biāo)準(zhǔn) 比重 得分 項目 A 項目 B 用戶影響 30% 8 3 組織的影響 10% 3 5 財務(wù)影響 30% 8 8 錯誤減少 15% 7 2 循環(huán)時間減少 15% 6 6 合適的可行性分析會幫助你去選擇正確的項目并將其設(shè)計的很成功。項目規(guī)劃的正確與否非常重要，因為它是提高成效的堅實基礎(chǔ)。 事實上，一般需要兩個截然不同的幫助者角色。 組織過程問題 當(dāng)繪制出 AsIs過程圖，一些顯著的問題就會顯現(xiàn)出來，項目組一般都想立刻嘗試修改過程。數(shù)據(jù)可以幫助你精煉問題和分析根本原因。 離散測量量 舉例：是否按時送到，飛機(jī)延誤的次數(shù) 優(yōu)勢：容易收集，容易理解和確定 6 sigma的成果水平。 跟下游測量量相比，這些測量量很多。 過程和測量 大多數(shù)人思考工作都是從輸入到輸出的順序。 選擇需要測量的東西 發(fā)展操作型定義 確定數(shù)據(jù)源 準(zhǔn)備收集計劃 執(zhí)行和精煉測量值 測量計劃有 5個基本步驟 選擇要測量的東西 在定義階段，你的小組已經(jīng)確定了項目里需要解決的主要問題，而且過程圖也標(biāo)記測量點(diǎn)，現(xiàn)在，你需要去驗證和精煉你對問題的理解來達(dá)到客戶的要求。 新的數(shù)據(jù)源 有時現(xiàn)有的數(shù)據(jù)源不能提供你所需要的數(shù)據(jù)。 手動 優(yōu)點(diǎn)： 靈活和適應(yīng)你的需要。但是有時你需要修改標(biāo)準(zhǔn)表去適應(yīng)一些獨(dú)特的數(shù)據(jù)收集。取樣就是收集一小部分可用數(shù)據(jù)然后就可以得到對整個數(shù)據(jù)的結(jié)論。如果偏好沒有被察覺，那樣就會很影響你對過程得到的結(jié)論。 分組取樣 如果有一個結(jié)構(gòu)存在于群體或過程中，那最好就建立一個分組取樣。電話時長的標(biāo)準(zhǔn)偏差是 5分鐘 舉例： 你估計缺陷率在 177。 能知道問題的大小。 這里有很多工具可以采用，比如排列圖 (pareto charts)、運(yùn)行圖 (run charts)和直方圖 (histogram) 評估假設(shè) 研究數(shù)據(jù) 制定一個問題原因的假設(shè) 可以采用頭腦風(fēng)暴和因果圖 (cause and effect diagram) 用附加的數(shù)據(jù)或小規(guī)模試驗來校驗原因。運(yùn)行圖很容易建立和解釋。把問題綜述 (結(jié)果 )放在 “ 魚骨圖 ” 的頭部，潛在原因放在魚骨處。 用散布圖評估假設(shè) 有時候，收集能檢驗一個特有假設(shè)或原因的數(shù)據(jù)是不切實際的。 過程分析 研究過程 利用先前繪制的 AsIs過程圖，確定該圖在過程中已經(jīng)確切把握追蹤步驟到產(chǎn)品或者服務(wù)。 增值： 從客戶的角度覺得有價值的活動。 當(dāng)查看一個過程的改進(jìn)循環(huán)時間，時間分析就變得非常有用，如果延誤被降低或者去除，那么量化循環(huán)時間的改進(jìn)就變得有可能。這種方法是簡單卻非常強(qiáng)大技術(shù)。這個范圍可以由一些參數(shù)構(gòu)成，包括成本或者人力資源。但是通常，會有大量的潛在的有效可行的解決方法。做這些行動和進(jìn)一步的展開行動計劃。一個小規(guī)模試驗可以在整個執(zhí)行計劃開始之前剔除掉這些問題。 ?你可以建立一個有選擇性的過程，在那里可以執(zhí)行一些真實的項目。如果人們發(fā)現(xiàn)文檔非常難理解或者使用，這樣新的過程就很難按計劃執(zhí)行。 確定測量量的方法跟前面測量階段是類似的。 不同的是控制圖在中心線兩邊多了控制限制。這個工具依托過程圖，用來關(guān)注測量量和其他需要的東西，定義測量量和描述活動計劃。 管理過程成效 測量量和數(shù)據(jù)幫助你監(jiān)控過程，但是管理過程成效需要更多，比如： ?知道在哪能找到可能的問題。 依靠你的對需求的分析，你可以使用先前的任何工具去描述數(shù)據(jù)，比如運(yùn)行圖，直方圖，排列圖。 ?文檔應(yīng)該讓所有需要用到它的人都易于使用。一旦執(zhí)行過程平穩(wěn)，你就需要轉(zhuǎn)移至控制階段。 小規(guī)模試驗類型 ?在公司展開全部訓(xùn)練計劃之前，你可以在一個很小的范圍做個試驗。這是一個相對簡單用于確定是否執(zhí)行解決方案的方法。一個高級別的演練 (優(yōu)先演練 prioritisation exercise)和一個詳細(xì)的練習(xí) (成本 /利潤分析 cost/benefit analysis)將在隨后描述。幫助者必須幫助去摧毀任何阻礙改變的抵抗。 黑帽子：裁決和警告。 要記住，小規(guī)模試驗僅僅是檢驗?zāi)愕脑O(shè)想，而并沒有確定解決方法。這一步不需要討論或爭論。 價值分析 分析過程中能給客戶帶來價值的步驟。 ?只能在一個很小的范圍去改變過程。 有三種通用評估方法。是以組距為底邊、以頻數(shù)為高度的一系列連接起來的直方型矩形圖。分析線表示累積頻率，橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各項因素，按影響程度的大小 (即出現(xiàn)頻數(shù)多少 )從左到右排列，通過對排列圖的觀察分析可以抓住影響質(zhì)量的主要因素。 兩種分析策略：數(shù)據(jù)分析和過程分析 深入調(diào)查過程來發(fā)現(xiàn)引起問題的區(qū)域。 數(shù)據(jù)收集計劃工作表 你已經(jīng)完成數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)備工作，數(shù)據(jù)收集的最開始，你必須把收集數(shù)據(jù)的原因解釋給所有相關(guān)人員聽，另外，你還需要訓(xùn)練數(shù)據(jù)收集員。比如一個排列圖需要大約 50個點(diǎn)。 這種方法最能避免偏好，除非過程本身有固有的模式。 舉例：你想確定電話接待中心的答復(fù)電話過程的基本運(yùn)行情況。在圖上，你可以迅速看到出現(xiàn)了什么問題，這些問題出現(xiàn)在哪里和這些問題是如何聚集的。 原因很簡單，當(dāng)結(jié)束數(shù)據(jù)收集，從各個收集者那里匯總的數(shù)據(jù)需要做比較。 信息系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn)： 數(shù)據(jù)精確。 確定數(shù)據(jù)源 一個好的數(shù)據(jù)源能提供過程中你想測量的精確的數(shù)據(jù)。例如缺陷率，賬單準(zhǔn)確性，交易結(jié)束的時間等 效率測量量 效率測量量反映過程運(yùn)行的好壞。 輸出測量量 輸出測量量就是那些能反映客戶的需求是不是能很好的達(dá)到數(shù)據(jù)。 這些上游測量量經(jīng)常被忽視。一個貸款過程的測量量可能是借貸的時間。沒有適當(dāng)?shù)臏y量和分析就直接嘗試解決問題在這個階段是一定要避免的。從過程開始到后續(xù)階段過程問題都要能被追蹤。 AsIs過程圖的優(yōu)勢 第一級： AsIs過程圖的等級 過程圖有很多等級，每一級又有很多詳細(xì)的內(nèi)容，繪制時最好從第一級開始，然后第二級，最后第三級。 項目將在一個合理的時間和堅實的基礎(chǔ)下產(chǎn)生期望的結(jié)果的可能性 包括項目的需求如資金，人員，管理和完成時間。 包括制定戰(zhàn)略決定，新趨向的領(lǐng)導(dǎo)能力，產(chǎn)品和服務(wù)的劃分。確定是否合適一般要問 3個關(guān)鍵問題。過程運(yùn)行在一個可預(yù)知的水平。 6SIGMA既是方法也是衡量標(biāo)準(zhǔn)。職能部門中具體 6 SIGMA項目的執(zhí)行者，在工作中發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會，并領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊成員的幫助下完成項目。另外， 6 SIGMA管理對企業(yè)員工