【正文】 — 參與管理、團隊管理等人性化設計的管理系統(tǒng)。 （一） 古典管理理論階段 1. 科學管理理論 科學管理理論的核心代表人物是美國 的泰羅。 泰羅科學管理理論的不足： 1. 理論的前提是把人視作“經(jīng)濟人” 2. 2. 屬于“機械模式”的理論 3. 3. 局限于具體工作的研究，忽視了高層次經(jīng)營問題的 4. 研究。 ⊙ 工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素。 麥克雷格假定 (X理論 —— Y理論 )，認為大多數(shù)管理 者將人看成是動機唯一的“經(jīng)濟人”，只注意人的生理需 要和安全需要，常常以金錢作為管理工具，對不合要求 的行為則采取懲罰手段，這種對人性的假設是錯誤的， 稱為“ X理論”，將與之相反的人性假設理論成為“ Y理論”。 巴納德 社會技術(shù)系統(tǒng)學派 特里斯特 決策理論學派 赫伯特 “ 只是盡力做或是工作努力是不夠的 。 企業(yè)的任務：合理地分攤風險，途徑是改善企業(yè)的組 織結(jié)構(gòu)和加強人力資源管理。 2. 非營利組織 （ 1）特點： —— 不以營利為目的，不追求利潤最大化； —— 主要提供公共品； —— 收入具有非價格來源； —— 成本和收入缺乏聯(lián)系； —— 組織成員的行為難以考察。 2. 第二階段：大量生產(chǎn)方式（ Mass Production）第一 次世界大戰(zhàn)后，福特建設了第一條汽車裝 配生產(chǎn)線，斯隆發(fā)揚光大，使 GM后來居上。 AM的特點：合作的理念，項目的理念 AM必將成為 21世紀主導的生產(chǎn)方式 二、制造業(yè)管理模式的演變 制造業(yè)生產(chǎn)方式的變化必然帶來管理模式的演變： 1. 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu) 美國 MIT的 M (4)多元化：跨文化的多元化工作環(huán)境，帶來挑戰(zhàn)。 ②制造業(yè)管理模式相當于生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)力變化必 然推動生產(chǎn)關(guān)系變革，因此制造業(yè)管理模式也發(fā)生了巨 大變化，根本的標志是：大批量生產(chǎn)降低成本的戰(zhàn)略已 被個性化服務的項目管理取代； ③企業(yè)成功的決定因素在于企業(yè)學習能力的強弱； ④知識管理的意義在于使個體、局部的經(jīng)驗成為整 個組織的知識。 傳統(tǒng)項目管理的弱點：個人負責制 不能解決模糊的項目問題 項目管理成本較高 現(xiàn)代項目管理的特點：重視以知識為背景的管理方法 重視人力資源和沖突管理（ HRM） 重視信息溝通方式和組織結(jié)構(gòu) 重視團隊管理（ TM） 重視客戶關(guān)系管理（ CRM） 因此，現(xiàn)代項目管理與傳統(tǒng)項目管理無太大的關(guān)聯(lián)。 2. 經(jīng)濟系統(tǒng)的日益復雜性需要多個不同的知識領(lǐng)域的協(xié)作 才能適應，而項目管理正是管理這種復雜性工作的有效 工具。 A級：工程主任級 B級：項目經(jīng)理級 C級：項目管理工程師級 D級：項目管理技術(shù)員級 IPMA也有自己的知識體系標準 ICB，即： IPMA Competence Baseline IPMP在中國也有認證考試，從 2023年 7月開始，通過 ？ 人。 小結(jié)：項目是一種有目標、有約束的一次性任務。 ⑤ 項目管理需要別的管理學分支的支持嗎？請舉例說明。 策略 殫精竭慮 ， 勤勉謙和 激烈的競爭給我們學術(shù)水平的提高提供了機會和 動力 。明茲伯格（ Henry Mintzberg）對公司戰(zhàn)略幾十年的 研究結(jié)論表明：任何組織的變革采用“漸進式” （ incrementally）成本最低，抑或是“零碎地”（ Piecemeal） 變革也是最佳地選擇，而“轉(zhuǎn)型式的”（ Transformational） 則非常少見。石油行業(yè)是一個傳統(tǒng)上由國家政府管理的典型的 行業(yè)例子， 80年代發(fā)生在愛爾蘭的一切是在其它更多的地方所發(fā)生的各種變 化中的一個典型。由于市場的需求很高而且正在不斷增加，四 家主要的公司都按規(guī)定價（管制價）對其石油定價。 （二）戰(zhàn)略能力分析 資源審計 了解戰(zhàn)略能力 價值鏈分析 資源利用 資源控制 價值鏈分析 資源利用 資源控制 比較研究 歷史分析 行業(yè)標準 最佳業(yè)績 評價結(jié)果 產(chǎn)品組合分析 能力 /個人特性分析 柔性分析 ：這一過程確 認組織是否擁有實施戰(zhàn) 略的資源。 測試 外部后勤 培訓 下述結(jié)果來自關(guān)于英國區(qū)域警力的 SWOT分析。 波特組織了一個圓桌會議，與 英國的行政經(jīng)理們討論他的關(guān)于一般戰(zhàn)略的理論。 我 認為你的理論中也可以有這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價格和質(zhì)量的中間范圍， 正象我們所做的一樣。168。 產(chǎn)品開發(fā) Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的產(chǎn)品種類繁多，并且在許多 城市和糖果店出售。 無關(guān)多樣化 Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的聯(lián)合運輸和旅游機構(gòu)，在 巴哈馬的俱樂部，在美國的石油和天然氣的生產(chǎn)，在南非各州如 Kenya、 Zaire 和 Zimbabwe的汽車銷售分部，在馬拉維和坦桑尼亞的茶花園，在尼加拉的自行 車，摩托車分銷處，在英國的報紙，冷藏設備和亞麻床單等。甚至西歐市場中的競爭者們也開始在東歐市場的發(fā)展中進行 合作，例如，瑞士的 Nestle和法國的 BSN在 1991年形成合資企業(yè)，以實現(xiàn)對 捷克斯洛伐克最大的食品生產(chǎn)商（ Cokoladvny）的控制。如果用我的理論方法去測試差異化，那么，你還要求一個溢出的價格 嗎？即你的價格比別人高嗎？ Sainsbury是怎樣進行測試的？ 塞恩斯伯里：我認為，如果你在保持成本很低的同時又制定了一個有競爭 力的價格，那么你會獲得超額的利潤，并且，銷售量會很高。你的真正的戰(zhàn)略是低成本，它才是你的競爭優(yōu)勢的來源。但我 不同意其中的一個觀點是：如果企業(yè)被卡在中間無法動彈，那就是非常大的 劣勢。 無關(guān)的 可選的方法 內(nèi)部開發(fā) 收購 聯(lián)合開發(fā) /聯(lián)盟 以什么為基礎？ 哪個方向？ 怎樣制定？ 2. 戰(zhàn)略制定 3. 戰(zhàn)略鐘： 1 2 3 4 5 6 7 8 差別化（提供可感受的附加值） （ a）沒有溢價 （ b）有溢價 集中的差別化 價格 混合 低價格 低價 /低附加值 這些戰(zhàn)略極有 可能導致最終 失敗 附加值 高 高 低 1. 低價 /低附加值 可能的特定細分市場 2. 低價格 有價格戰(zhàn)的風險 低收入 /需做成本領(lǐng)先者 3. 混合 低成本狀況 對低價格和差別化的再投資 4. 差別化 （ a）沒有溢價：用戶接受附加價 值， 企業(yè)獲得市場份額利益 （ b）有溢價：所得附加值足以承 受溢價 5. 集中的差別化 對特定細分市場均有附加值，保證有溢價 6. 增加價格 /標準價值 若競爭者不跟隨則有高收入，有喪失市場占有率的風險 7. 提高價格 /降低價值 只在壟斷情況下可行 8. 降低價值 /標準價格 喪失市場占有率（保持價格，降低價值） Sainsbury 公司的一般戰(zhàn)略 邁克爾 確認主要活動 確認：成本或價值驅(qū)動 促銷 基礎活動 2. 價值鏈分析：可以把資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來， 即怎樣形成組織的競爭優(yōu)勢。 運輸 運營 可見，石油行業(yè)是個競爭不激烈，利潤又很高的市場。一直到 70年代后期石油可以滿足國家 70%以上的主 要能源需求。小于水平 經(jīng)濟的 經(jīng)濟周期； GNP趨勢；利率；貨幣供 給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入； 能源適用性；成本 技術(shù)的 政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技 術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技 術(shù)傳播速度；折舊和報廢速度 競爭 潛在的進入者 供應商 購買者 替代品 進入的威脅 討價還價 的能力 替代的威脅 討價還價 的能力 分析模型 資料來源：選自 ,Competitive Strategy,Free Press,1980. 華夏出版社 1997年出版 用五要素分析法分析愛爾蘭石油工業(yè) 經(jīng)過結(jié)構(gòu)化分析可以初步了解，在競爭環(huán)境中起作用的因素以及這些因 素的變化所帶來的影響。 良好的關(guān)系 。 目標 在全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考前培訓中占有較大 份額，在全國開考高等執(zhí)業(yè)技術(shù)教育。 五、 本章總結(jié)及思考題 總結(jié)： ① 項目是一種有別于日常工作的活動 ② 項目最大的特點是“一次性” ③ 項目管理是一種創(chuàng)新管理活動 ④ 當今世界有兩大項目管理體系 PMI的 PMBOK 和 IPMA的 ICB，它們有較大不同。 此外，中國建設部還推出了工程項目管理的國家標準 （ GB/T503262023），但是，這個標準明顯地讓人感到觀 念和實踐均很陳舊。 PMP（ Project Management Institute） 開發(fā)了一套項目 管理知識體系（ PMBOK） PMBOK（ Project Management Body of Knowledge） 包括九大知識領(lǐng)域。 ②傳統(tǒng)的科層式組織機構(gòu)是為適應大規(guī)模批量生產(chǎn)而發(fā)展起 來的，但這種機構(gòu)對外界反映遲鈍，無法應對客戶需求的 變化。 學術(shù)界將 1980年代以前的項目管理稱為“ 傳統(tǒng)的項目管理 ” 1990年代開始，項目管理影響擴展到其他行業(yè)。 ⊙ 可持續(xù)發(fā)展 ⊙ 綠色制造（循環(huán)、清潔、安全、健康） ⊙ 企業(yè)所在社區(qū)的發(fā)展（消除貧困、失學、疾病） (3)人性化 ⊙ 企業(yè) —— 顧客的私人化關(guān)系（客戶關(guān)系管理 CRM） ⊙ 現(xiàn)代企業(yè)不是由老板和下屬組成，而是由平等的團隊 組成。 項目組織則是扁平化組織。 6. 第六階段：敏捷制造（ Agile Manufacturing） 1988年美國 GM 和 Leigh