【正文】 二是擔(dān)心過強(qiáng)的激勵會削弱團(tuán)隊合作精神 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 36 短期績效與績效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 ? 績效指標(biāo)如何兼顧短期績效和長期績效 ? 績效評價時的短期行為 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 37 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 問題： 對績效指標(biāo)的全面、客觀、準(zhǔn)確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。 供應(yīng)鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。 EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于， EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。實(shí)際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財務(wù)評估是困難的。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 7 成功企業(yè)的績效管理 平安保險的 KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。 績效管理 (Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過程。公司高層討論問題、制定決策少不了 KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞 KPI來展開話題。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 對策： 解決這一問題的是綜合平衡計分卡（ Balanced Scorecard） , 這一由卡普蘭和諾頓在 1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本。 ? 外部績效度量 外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評價。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導(dǎo) 績效 循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 48 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 52 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 ? 結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團(tuán)體的可衡量性結(jié)果。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。 ? 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào) 對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 61 要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn) ? 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo) 也要持續(xù)改進(jìn)。接受他人幫助的程度及工作總 結(jié)報告的適當(dāng)與否 教育、指導(dǎo) 對部下或后輩進(jìn)行現(xiàn)場教育指導(dǎo)效果 對部下或后輩進(jìn)行思想工作，提高他們的自主管理意識 數(shù)量 完成任務(wù)的工作量、期間、速度及費(fèi)用節(jié)約情況 創(chuàng)新、改善 對本職工作進(jìn)行改進(jìn)的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn) 自我開發(fā)熱情 努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標(biāo)，達(dá)到自我開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度 工 作 態(tài) 度 評 價 紀(jì)律性 遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀(jì)律，服從上級的指示、命令 遵從日常生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌 積極性 主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔(dān)本職外的任務(wù) 協(xié)調(diào)性 對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。 考核的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于 他怎么干 ，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。 20:48:0720:48:0720:483/22/2023 8:48:07 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , March 22, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 8時 48分 7秒 下午 8時 48分 20:48: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 8時 48分 :48March 22, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 20:48:0720:48:0720:48Wednesday, March 22, 2023 1知人者智，自知者明。 :48:0720:48:07March 22, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 22日星期三 下午 8時 48分 7秒 20:48: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 考核的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于 如何干 干什么 ，重在工作過程。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。 惠普公司績效管理的構(gòu)成 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 64 標(biāo)桿： 惠普 的績效管理 — 組織績效指標(biāo) ?員工指標(biāo)： 包括待遇適配度 （ OFI， OfferFitIndex） 、 滿意度 （ SAT， Satisfactory） 和重要性 （ IMT， Importance）并重的員工滿意度分析方法 。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下： 凡未完成計劃成本（利潤、費(fèi)用及單位否決指標(biāo)，下同）的單位，否決全部獎金。 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 54 要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導(dǎo) 績效 循環(huán) 績效診斷與輔導(dǎo)是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中。 ? 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進(jìn)行比較。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。 供應(yīng)市場 采購 儲存 銷售 需求市場 企 業(yè) 內(nèi) 部 供給信息 / 增值流 / 工作流 需求信息 / 工作流 資金流出 財務(wù)與成本控制（資金流 /工作流） 資金流入 生產(chǎn) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 27 對策： 從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果作出評價，對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系作出評價，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)有評價指標(biāo)基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績效評價體系。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 24 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素 對策： EVA的出現(xiàn)給管理學(xué)帶來一場革命。這些指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。張瑞敏倡導(dǎo)的 OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實(shí)到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 5 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 組織績效 流程績效 崗位績效 考核內(nèi)容 企業(yè)整體績效 各業(yè)務(wù)流程的績效 具體崗位的績效 被考核者 高級管理層 流程負(fù)責(zé)人 各個崗位 考核者 決策層 高級管理層 流程負(fù)責(zé)人 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 6 成功企業(yè)的績效管理 被譽(yù)為“海爾管理之劍”的 OEC管理就是一種富有特色的績效管理。通過對 KPI的監(jiān)測、分析，把形成 KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。可口可樂、利利制藥等應(yīng)用 EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。外部績效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。