【正文】 ? 代表主管型 :這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表著總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營?？蛻舯本┕炯柏攧?wù)事業(yè)部均有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格互相 “購買資源 ”68對于金融事業(yè)部，山東公司基本采取執(zhí)行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式，遠卓還建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海山東 北京 上海 其它地區(qū)經(jīng)費人力資源客戶關(guān)系區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé)由于山東公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近，所以山東公司以銷售公司的形式運作，所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé)區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé)金融事業(yè)部在北京公司沒有自己的二次開發(fā)人員，但可以安插高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé)金融事業(yè)部在上海公司沒有二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé)在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域中心的實力后，采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式山東公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標(biāo)。金融事業(yè)部有預(yù)算權(quán)，可以按人天價格向上海公司“購買資源 ”北京公司與事業(yè)部均承擔(dān)金融產(chǎn)品的計劃指標(biāo)。行業(yè) eRP產(chǎn)品部只有售前人員，沒有自己的銷售人員、二次開發(fā)人員及售后服務(wù)人員，行業(yè) eRP產(chǎn)品部可以根據(jù)預(yù)算與指標(biāo)從區(qū)域中心 ——結(jié)算單位可以根據(jù)此首先定好的標(biāo)準資源價格合理安排資源，在預(yù)算范圍內(nèi)組合各類資源完成項目預(yù)定目標(biāo)。變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。變動成本 +市場費用 +公共設(shè)施費3） 在這個環(huán)境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。Strategy員工員工流動率客戶滿意度CMO CTO事業(yè)部 區(qū)域市場占有率客戶滿意度業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行率銷售額內(nèi)部滿意度預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本）產(chǎn)品優(yōu)勢客戶滿意度研發(fā)計劃執(zhí)行率內(nèi)部滿意度預(yù)算執(zhí)行率（研發(fā)成本）該產(chǎn)品市場占有率該產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)勢客戶滿意度銷售額預(yù)算執(zhí)行率銷售額市場占有率客戶滿意度區(qū)域拓展計劃執(zhí)行率預(yù)算執(zhí)行率（銷售成本、管理成本）*本處指的預(yù)算執(zhí)行率是指資金的預(yù)算執(zhí)行率85事業(yè)部內(nèi)部以相對統(tǒng)一的考核指標(biāo)進行考核，有利于部門上下目標(biāo)一致事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行率該產(chǎn)品市場占有率 該產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)勢 客戶滿意度銷售額售前與市場推廣代表 產(chǎn)品維護與二次開發(fā)代表該產(chǎn)品市場占有率該產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)勢客戶滿意度（客戶投訴）銷售額銷售成本內(nèi)部評價該產(chǎn)品市場占有率該產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)勢客戶滿意度（客戶投訴）銷售額開發(fā)成本內(nèi)部評價考核指標(biāo)考核指標(biāo)區(qū)域公司 研發(fā)本部或區(qū)域公司如果出現(xiàn)開發(fā)能力與銷售承諾出現(xiàn)脫節(jié)，雙方均扣分主要分解為銷售成本與開發(fā)成本同時本部要考核其經(jīng)理對公司內(nèi)部管理改善的貢獻研發(fā)本部可用工作量來考核，也可用工作態(tài)度來考核區(qū)域公司可用工作效率、態(tài)度、合作度等方面來考核86三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核?隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導(dǎo) ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 BSB戰(zhàn)略預(yù)算考評體系BSB戰(zhàn)略預(yù)算考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平87戰(zhàn)略預(yù)算的制定方式?根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每年年初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；?確定各部門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；?在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一組織制訂各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；88每季度由總經(jīng)理主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃 溝通計劃 工作總結(jié) 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)? 收集取得業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)? 依照評分表評分? 由直接上級與員工進行個別交流? 聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況? 由總 經(jīng)理 主持召開總 經(jīng)理 會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排? 各部門按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作? 由直接上級通知各人員進行必要的溝通? 溝通獎懲結(jié)果完成計劃戰(zhàn)略預(yù)算下的績效考評具體實施流程圖人力資源部同時并行 寫出分析結(jié)果 ，實施激勵方案，并在總經(jīng)理會上通報各部門注：以上實施流程是 BSB考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整89評分流程計算綜合得分參照評分標(biāo)準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各指標(biāo)的標(biāo)的工 作要 點 舉 例 銷售收入：30萬 目標(biāo)： 每月提交報告? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算 實際銷售額： 32萬 實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告? 參照評分標(biāo)準進行打分，并填入相應(yīng)表格中 得分： 得分： 2分? 將各項得分加權(quán)平均，得出綜合評分90遠 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達 到 目 標(biāo) 3遠 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2可折算性BSB指標(biāo) 銷售收入 30 27例 1實際 : 32得分 : +4=例 2 實際 : 29得分 : =可折算性指標(biāo)盡量折算定性BSB指標(biāo)例 1 實際 :介于 5分和 4分之間得分 :例 2 實際 :介于 2分和 1分之間得分 :評分標(biāo)準產(chǎn)品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出?20%遠 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達 到 目 標(biāo) 3遠 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準評分時可以盡量進行折算91BSB系統(tǒng)指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)（如內(nèi)部滿意度）的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下 屬被考核人上 級相關(guān)部門：滿意度綜合評價92如需與員工月獎金掛鉤， BSB考核應(yīng)于每月進行季度獎計算公式 :季度獎 =工資 ╳BSB系數(shù)平均每月薪金=2023+2500╳**3=員工每月薪金 =基本工資 +崗位工資 +浮動工資 *BSB考核系數(shù)注 :BSB考核系數(shù) :根據(jù) BSB值 ,計算 BSB系數(shù) ,其公式為 考評值23293BSB是發(fā)放年終獎的有效評估方法舉例：某區(qū)域公司總經(jīng)理的年終獎確定過程例如基本工資： 5000 元 /月月基本工資年終 BSB考核結(jié)果（ 15分）例如 BSB考核結(jié)果： 年終獎 =5000╳1╳=16750元年終獎 =月基本工資 ╳年終獎系數(shù) ╳BSB得分舉 例9495就合同界定內(nèi)容我們的執(zhí)行情況對現(xiàn)有中國 ERP市場及管理軟件市場的基 本判斷（非合同界定正式內(nèi)容）通軟現(xiàn)有銷售渠道及研發(fā)組織的基本診 斷與競爭分析通軟轉(zhuǎn)型期的可行組織模式研究及目標(biāo) 組織模式設(shè)計關(guān)注營銷業(yè)績與長期市場的組織調(diào)整實 施方案（過渡、人力資源、投資預(yù)算） 分權(quán)結(jié)構(gòu)下的領(lǐng)導(dǎo)體系研究合同界定中期報告與最終報告均涉及，包括 ERP市場、財務(wù)軟件市場、金融軟件市場中期報告已完成中期報告已完成設(shè)計，最終報告將細化最終報告將完成 最終報告將完成執(zhí)行情況96在合同執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)有一些問題是無法在合同界定范圍內(nèi)解決的產(chǎn)品戰(zhàn)略問題：不清晰難以設(shè)計組織考評與激勵問題：他是推動組織調(diào)整的手段人力資源問題：目前比較嚴重，員工普遍沒有二次創(chuàng)業(yè)的激情研發(fā)組織的設(shè)計問題：無法避免內(nèi)部結(jié)算問題：他是促進公司組織績效清晰的手段這些問題雖然不是合同界定內(nèi)容，但由于牽涉過大，遠卓非常樂意在最終報告中提出我們的建議。3:07:4428,213:07 3:07:443:07:4428,213:07 3:07:443:07:44 一月 21一月 2103:07:4403:07:44January213:07 3:07:44 2023/1/28一月 JanuaryJanuary 2023/1/2820233:07:44JanuaryJanuary 2023/1/2820233:07:44JanuaryJanuary因此，企業(yè)為他們提供適當(dāng)?shù)奈枧_，使他們得以一展抱負，才是留住人才的最根本的方法。公司成本分為固定成本和變動成本兩部分。激勵原則與考評指標(biāo)舉例74相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利相一致的結(jié)算單位 —— 事業(yè)部、區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應(yīng)用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應(yīng)公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要。行業(yè) eRP產(chǎn)品部獨立負責(zé)與客戶簽訂合同及維持客戶關(guān)系，并對客戶的滿意度負責(zé)。在一段時期內(nèi)，這些人員相對固定地為產(chǎn)品部服務(wù)，他們由產(chǎn)品部和區(qū)域中心共同考核激勵。山東 北京 上海 其它地區(qū)經(jīng)費人力資源客戶關(guān)系區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé)由于上海公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近，在上海的所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé)區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé)區(qū)域性的客戶由區(qū)域中心簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責(zé)金融事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責(zé)山東公司有業(yè)務(wù)時，要向金融事業(yè)部 “購買 ”高級售前人員、二次開發(fā)人員的人天。銷售可以向事業(yè)部申請駐扎高層售前區(qū)域角色支持配合支持配合以結(jié)算方式向事業(yè)部申請售前支持其他產(chǎn)品的銷售支持配合支持配合 支持配合支持配合事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導(dǎo)區(qū)域的開發(fā)力量有負責(zé)研發(fā)設(shè)計和技術(shù)文檔編寫的專業(yè)人員，在山東本部的金融產(chǎn)品開發(fā)人員負責(zé)編碼和測試。63A 執(zhí)行主管模式 B 強協(xié)調(diào)模式快速準確的挖掘客戶需求核心產(chǎn)品的不斷完善多種產(chǎn)品的營銷渠道共享對目標(biāo)客戶產(chǎn)生的最大的影響力充分協(xié)調(diào)大客戶的關(guān)系提供更加完善的實施服務(wù)與售后售后服務(wù)使區(qū)域中心與公司各部門之間的關(guān)系和業(yè)務(wù)更加協(xié)調(diào)綜合評估很低 低 中等 高 很高便于制定簡單、清晰的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題公司資源的優(yōu)化配置促進新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng)經(jīng)理主要擔(dān)負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。 授權(quán)、考核2.與 市場份額?為戰(zhàn)略計劃作進一步安排?主要領(lǐng)導(dǎo)手段 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 *銷售推廣?1 步驟 進銷存模塊維護組織?或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并?各階段的結(jié)果匯報并作相應(yīng)指示和 事業(yè)部的設(shè)立，正是我們由財務(wù)軟件向行業(yè) ERP過渡的關(guān)鍵的第一步，我們必須在財務(wù)的基礎(chǔ)上，逐漸提高其他主要行業(yè)產(chǎn)品的獨立性與專業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財務(wù)產(chǎn)品發(fā)展到部分依賴財務(wù)產(chǎn)品，由公司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一。 有共同的責(zé)任和相對統(tǒng)一的考核指標(biāo) （每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標(biāo)，但總體上是統(tǒng)一的） 事業(yè) 部市場本部財務(wù)、金融C流通、其他新產(chǎn)品新產(chǎn)品部研發(fā)一部產(chǎn)品經(jīng)理部研發(fā)