【正文】 標(biāo)舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊? 未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和 /或沒有益處? 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā) /指導(dǎo)工具? 囤積或保護(hù)人才，但不能成為員工的代言人? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與? 展現(xiàn)出較差的個人精力? 經(jīng)常干預(yù)管理項目成果? 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭? 乖戾苛刻? 將個人的成功凌駕于集體成功之上? 同事們積極向他 /她尋求指導(dǎo)? 尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進(jìn)人才發(fā)展? 愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險，從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才? 對目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力，使人振奮并帶來激情? 使工作充滿樂趣? 能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任? 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán)? 知道何時及如何利用團(tuán)隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績? 被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊組織者? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣? 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進(jìn)行審議? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由? 表達(dá)自己身為團(tuán)隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? 對人們向公司作出的貢獻(xiàn)表示感謝，酬答? 賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由? 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系? 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊行動 (包括 2個或多個業(yè)務(wù)單元 )中的催化劑? 具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識? 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源? 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具? 確保人們理解自己角色的重要性? 注重他們的核心成果? 展現(xiàn)自己的毅力和精力? 表示出對他人能力的信心? 對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊合作機(jī)遇? 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則?是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)?易于衡量?受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)510個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)行診斷資料來源： XX分析? 挑戰(zhàn)性目標(biāo)? 可行性分析? 業(yè)績合同? 工作計劃3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B. 評估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析 理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人? 進(jìn)行管理 “ 延伸 ”? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進(jìn)行可行 性分析? 衡量市場機(jī)會 , 獲取市場基準(zhǔn)? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同? 簽定業(yè)績合同? 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo)3D. 一致同意行動計劃行動計劃3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識SBUKPI 1KPI 2...年度目標(biāo)實施計劃 活動 同意的支持X X XX X X...~~..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標(biāo)利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同 , 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation ? Company cost over ine ration? Company ROEPeople ? Top performer retention rate20%KPI (example) Weight Unit 2023 budget 10%20%%%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023CEON/AChairman of the boardStrategy ? AUM? Capital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomer ? Average AUM per customer 10% RMB million設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo)值 最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬 12月初 12月底各人三周二周二周 二周起始點溝通會達(dá)成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性指標(biāo)主任總裁分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實示意性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對公銀行業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)務(wù)20% 20%20%資料 來源： XX分析溝通模式總經(jīng)理“ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組 ”“ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù) 部基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo)KPI 1180。 )業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo) (包括市場份額、贏利目標(biāo)等 )的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如 “ 市場不好 ” 這樣的藉口使命 /抱負(fù)使命是： “ 追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道 “ CEO業(yè)績效果管理? 年終考評時表揚 ” 部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰? 采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃 /流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃 /流程舉例業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命 /抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機(jī)會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因 改進(jìn)急迫性 改進(jìn)舉措? 職能部門缺乏有效的 KPI導(dǎo)致 KPI系統(tǒng)不完整? 未將 KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個體? KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進(jìn)行具體情況具體設(shè)計? KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進(jìn)行業(yè)績反饋? 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠? 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機(jī)制作用不夠? 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開? 大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠? 人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高? 人才選拔機(jī)制不健全，不明確? 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機(jī)會的機(jī)制? 主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機(jī)會有所減少? 新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機(jī)會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解? 進(jìn)一步完善 KPI系統(tǒng)? 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程? 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機(jī)制? 進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系? 在公司各管理層大力加強(qiáng)人才選拔和發(fā)展意識? 設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機(jī)制? 設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機(jī)制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題第二步 : 建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出 ? 崗位職責(zé)說明? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）? 能力指標(biāo)2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)行診斷2A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和 價值驅(qū)動因素2B. 制定崗位職責(zé)說明2C. 建立設(shè)計原則2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標(biāo)準(zhǔn)資料來源： XX分析建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B : 建立崗位定義? 為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本ROE 247。它們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . .你可能想認(rèn)真地讀一下這份報告。 一月 21一月 2101:28:5001:28:50January 21, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 一月 2101:28:5001:28Jan2121Jan211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 一月 21一月 21Thursday, January 21, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 2023/1/21 1:28:5001:28:5021 January 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。 。 2023/1/21 1:28:5001:28:5021 January 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 一月 21一月 21Thursday, January 21, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。 Thomson Financial。中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理內(nèi)容?XX公司簡介?改善業(yè)績管理的需要?業(yè)績管理概述?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題? 了解組織中人力資源方面的差距? 確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)? 設(shè)計工作分級標(biāo)準(zhǔn)? 設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）? 制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤的公式? 確定招募起點? 確定目標(biāo)要求? 確定人才來源? 制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)? 制定業(yè)績評估流程? 評估長處 /不足? 確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才內(nèi)容?XX公司簡介?改善業(yè)績管理的需要?業(yè)績管理概述?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求? 進(jìn)一步的市場開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運營技能?要求企業(yè)改善業(yè)績，如：– 銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)– 保險業(yè)要實施股份制改