【正文】 財務(wù)部門所得到的業(yè)務(wù)合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權(quán)責(zé)發(fā)生制 ? 沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分攤的方式進行處理，信息的準(zhǔn)確性受到影響 ? 不能及時更新業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的調(diào)整所對應(yīng)的信息系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)記錄并及時通知財務(wù)部門，致使業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的管理效率下降 ? 不能及時得到與業(yè)務(wù)及相關(guān)合同執(zhí)行進度對應(yīng)的資金收付狀況信息，無法準(zhǔn)確、及時地安排相應(yīng)的調(diào)整 ? 不能及時得到各業(yè)務(wù)單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準(zhǔn)確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，資金調(diào)度盲目 ? 沒有完整的客戶信息庫及供應(yīng)商信息庫，針對性的財務(wù)分析亦無法開展，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整無法準(zhǔn)確決策和及時落實 39 Lines 由于過于注重對財務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的管理和控制，導(dǎo)致由于財務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用 利潤 ? 由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分攤方面都存在不準(zhǔn)確，導(dǎo)致總體及各個業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真 出口退稅 ? 由于對業(yè)務(wù)操作的具體情況不了解，導(dǎo)致退稅金額不能確定，稅金成本的分攤不核算到具體的合同，而采用平均分攤的方式 費用 ? 費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分攤機制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準(zhǔn)確反映 銷售成本 ? 銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗估測，而非根據(jù)實際情況進行核算 ? 配額成本沒有核算到相應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)合同，而采用平均攤銷的方式進行核算 ? 傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行 銷售收入 ? 無法根據(jù)業(yè)務(wù)合同的實際內(nèi)容及執(zhí)行的實際進度，預(yù)提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應(yīng) 主 要 財務(wù) 信息 ? ? ? ? ? 40 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前的預(yù)算及控制體系基礎(chǔ)工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務(wù)計劃及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算編制、匯報和控制體系，采用的指標(biāo)過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施 定位體系 ? 沒有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤及投資責(zé)任中心定義 ? 沒有按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及相應(yīng)職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責(zé)任中心定位 ? 沒有制定相應(yīng)的考核范圍及側(cè)重點，并將其融合到公司的財務(wù)核算和控制體系中 財務(wù)預(yù)算 ? 沒有形成系統(tǒng)的年度財務(wù)預(yù)算 ? 沒有形成支持年度財務(wù)預(yù)算制定和實施的相應(yīng)費用預(yù)算、控制、分攤以及內(nèi)部結(jié)算的管理方法，對管理和業(yè)務(wù)部門都造成了諸多的負面影響 ? 沒有形成基于責(zé)任中心定位體系制定年度財務(wù)預(yù)算，并進行相應(yīng)的匯報、分析和控制的管理方法 業(yè)務(wù)計劃 ? 沒有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)計劃 ? 沒有形成年度業(yè)務(wù)計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系 41 Lines “財務(wù)管理型 ”的業(yè)務(wù)計劃模型將成為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一 “財務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)計劃模型 產(chǎn)生的問題 ? 公司總體業(yè)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo) (例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā) ) ? 各業(yè)務(wù)部門的操作模式存在很大的差別 ? 容易導(dǎo)致短視的行為 ? 不利于未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ? 業(yè)務(wù)部門之間甚至存在業(yè)務(wù)交叉 ? 公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮 ? 計劃缺乏詳細的可行性論證 從上而下 ? 根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年總目標(biāo)和各業(yè)務(wù)部分目標(biāo) ? 政府的創(chuàng)匯指標(biāo) 從下而上 ? 各業(yè)務(wù)部門上報業(yè)務(wù)總目標(biāo) ? 創(chuàng)匯 ? 收匯 ? 利潤 ? 配額使用費 “經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書” 42 Lines 業(yè)務(wù)計劃的制定應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合 業(yè)務(wù)計劃制定和實施流程 依據(jù) 建議 整理 分析 初審核 修改 決策 實施 監(jiān)督 Backup 財務(wù)部 投資部 各業(yè)務(wù)部 總經(jīng)理室 材料準(zhǔn)備 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 計劃匯總 投資計劃 與總目標(biāo)的差距分析 評判可行性 修改投資計劃 修改業(yè)務(wù)目標(biāo) 董事會審批 開展投資活動 開展業(yè)務(wù)活動 監(jiān)督進展情況 是 否 董事會 提供信息 43 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況進行綜合、全面的分析，難以對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的發(fā)展機遇及風(fēng)險進行有效的控制 總體經(jīng)營業(yè)績 國料 來料加工 代理業(yè)務(wù) 服裝 梭織服裝 女裝 客戶維度 業(yè)務(wù)方式維度 產(chǎn)品維度 單個客戶 細分客戶群 客戶群 44 B3. 下 屬 控 股 /參 股 企業(yè) 的 管理 和 控制 模 式 45 Lines 由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股 /參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高 (1) 主要控股 /參股子公司 浦東公司 榮恒公司 經(jīng)貿(mào)貨運 佳達貨運 閔行公司 高南公司 白鶴公司 瑞恒公司 嘉利輔料 凱文西服 交大學(xué)子 鯤鵬投資 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 實際投資額 (萬元 ) 股權(quán)比例 所處行業(yè) 1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459 100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15% 服裝外貿(mào) 貿(mào)易 貨運代理 貨運代理 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 化妝品 紡織 服裝生產(chǎn) 風(fēng)險投資 醫(yī)藥 資料 來 源： 東 方 創(chuàng)業(yè) 內(nèi) 部 資料 ，羅蘭 ?貝格 分析 46 Lines 由于涉足非常多的領(lǐng)域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股 /參股子公司的管理復(fù)雜度相當(dāng)高 (2) 主要控股 /參股子公司 華安證券 華創(chuàng)信息 江陰申鵬 交通銀行 海通證券 絲金 東展 東堡 東利 金豪 六團 東方 恩瓦德 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 資料 來 源： 東 方 創(chuàng)業(yè) 內(nèi) 部 資料 ，羅蘭 ?貝格 分析 實際投資額 (萬元 ) 股權(quán)比例 所處行業(yè) 95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288 % 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33% 金融 電腦配件進出口 包裝材料 金融 金融 服裝貿(mào)易 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝生產(chǎn)和貿(mào)易 25 47 Lines 東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股 /參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 成立董事會，派出董事長 外派管理人員 職能部門對口管理 下達經(jīng)營指標(biāo) 日常經(jīng)營指導(dǎo) 工貿(mào)公司 貨運代理 貿(mào)易 服裝加工 相關(guān)行業(yè) 非相關(guān)行業(yè) 控股子公司 參股子公司 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 48 Lines ? 外派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理 ? 外派人員的 薪酬和任免由總部控制 ? 每年通過董事會制定經(jīng)營指標(biāo) ? 定期檢查完成情況 ? 投資部為每個子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員 ? 投資部對子公司重大投資進行控制 ? 財務(wù)部跟蹤收集子公司財務(wù)信息 ? 行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營信息 ? 派出董事長或參與董事會 ? 通過董事會表達股東意見 ? 非正式業(yè)務(wù)溝通及經(jīng)營指導(dǎo) 東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行 董事會管理 日常經(jīng)營指導(dǎo) 外派人員 經(jīng)營指標(biāo)管理 職能部門對口管理 東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 1 2 3 4 5 49 Lines 對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制 經(jīng)營跟蹤及決策機制 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè) 內(nèi) 部 資料，羅蘭 ?貝格訪談 結(jié)果 財務(wù)部 東方創(chuàng)業(yè)股份公司 投資發(fā)展部 行政辦公室 子公司董事會 高管層 東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員 財務(wù)部 行政辦公室 派 出 董 事 (長 ) 決 策 提交 方案 財務(wù)報告(月財務(wù)報表及審計報表 ) 下發(fā)文件 業(yè)務(wù)報告(月業(yè)務(wù)報表 ) 重要投資項目審批 業(yè)務(wù)溝通及咨詢 東方創(chuàng)業(yè)機構(gòu)或部門 子公司機構(gòu)或部門 法定流程 東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程 50 Lines 對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導(dǎo)致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用 投資時沒有明確 的戰(zhàn)略、原則和 投資金規(guī)劃 投資后管理缺乏 相應(yīng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 對投資效果沒有跟蹤和評價體系 ? 對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法 ? 對子公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況的跟蹤留于形式 ? 缺乏有效的風(fēng)險管理 ? 缺乏投資退出機制 ? 與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符 ? 不理想的投資回報 ? 流動性差 ? 未來存在比較大的風(fēng)險 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 51 Lines 東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務(wù)性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導(dǎo) Backup 董事會 投資決 策委員會 高管層 投資發(fā)展部 財務(wù)部 人力資源部 監(jiān)察審計室 依據(jù) 提出 分析 審核 決策 實施 管理 材料準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 行業(yè)信息 /投資信息 審核 項目投資 項目放棄 項目管理 財務(wù)信息 項目可行性分析 決策 通過 否決 否決 提交 通過 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 52 Lines 東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解 依據(jù) 提出 分析 審核 決策 實施 管理 Backup 投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會 投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書 由外聘專家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策 董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議 投資發(fā)展部根據(jù)董事會決議，實施項目投資或放棄 投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理 投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 53 C. 關(guān)鍵 業(yè)務(wù) 流程 54 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務(wù)流程可分為三個主要環(huán)節(jié) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 談判與合同簽訂 合同的執(zhí)行 結(jié)算 詢價 與報價 打樣 談判、 合同評 審與簽訂 分供方 安排 生產(chǎn)與 質(zhì)量控制 出運 結(jié)算 與退稅 55 Lines 目前業(yè)務(wù)流程中存在的最核心的問題是流程的反應(yīng)速度太慢 流程反應(yīng)速度 月 主要流程步驟 周 合同 執(zhí)行 談判與 合同 簽訂 結(jié)算 詢報價 成本預(yù)估 合同評審 合同簽訂 面輔料采購打樣 面輔料采購生產(chǎn) 面輔料進出倉 成品加工打樣 成品加工生產(chǎn) 報檢 成品進出倉 制單 接單托運 審單 收匯結(jié)匯 外匯核銷、退稅、報核 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1~7天 3~7天 3~7天 1天 打樣 生產(chǎn) 1周 ~1個月 1天