【正文】 、怎么干、什么時間干、按什么方法干、干到什么程度n 結果五查：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結果由誰來落實現場管理的五字檢查n 聽： 異常的音n 摸： 發(fā)熱，抖動，振動n 查： 關鍵工序受控情況，跑冒滴漏n 看： 松動，晃動，移動錯位設備運行參數 nA、整理問題型魚骨圖 全廠勞動強度。：清掃面積數。從我做起 自己動手，清掃干凈崗位上的灰塵。管理看板的作用管理看板的作用 展示改善成績，讓參與者有成就感、自豪感 n要點 3： 危險物的保管、使用嚴格按照法律規(guī)定實施。方 法： 重要部位貼 “品質要點 ”標貼，明確點檢線路，防止點檢遺漏n要點 3： 能正確地實施點檢。方 法： 用顏色表示出范圍（如：綠色表示正常范圍，紅色表示異常范圍） 。方 法： 在馬達、泵上使用溫度感應標貼或溫度感應油漆。n要點 2： 作業(yè)能按要求的那樣正確地實施，及能夠清楚地判定是否在正確的實施。決定合理的數量，盡量只保管必要的最小數量，且要防止斷 貨。要點 1： 目視管理的分類n :流程的合理化流程的合理化 :流程的合理化流程的合理化54通過通過 ECRSI優(yōu)化生產流程剔除浪費：優(yōu)化生產流程剔除浪費： :流程的合理化流程的合理化55風扇工 作正常 紅綠燈紅綠燈 紅燈停紅燈停綠燈行綠燈行目視管理目視管理 :通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法，強調使用顏色 ,達到 “一目了然 ”的目的。 定量 所有物品任何人都能知道多少。效果確認 區(qū)分整理 客觀 “需要 ”與主觀 “想要 ”。 6S是最佳推銷員 6S是節(jié)約專家 6S對安全有保障 6S是標準化的推動者 6S可形成滿意的工作環(huán)境中日企業(yè)對中日企業(yè)對 6S認識的差距認識的差距 : 6S管理認識的誤區(qū)管理認識的誤區(qū)精益精益 6S的導入與實施的導入與實施二二 6S創(chuàng)造改善環(huán)境 6S的概念和意義 6S剔除現場浪費 6S的核心理念26不合理不均衡不節(jié)省整理、 整頓、清掃、 清潔、素養(yǎng)安全構筑企業(yè)強健的生產線與企業(yè)的體質 !分析問題使用 IE與QC等手法 發(fā)現問題 解決問題 易 6S創(chuàng)造改善的環(huán)境創(chuàng)造改善的環(huán)境難關于精益生產“精益 ”釋義： 精：精簡，精品； 益：效益，收益；精益生產：通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。– 使您的工作更方便 。n（ 2） .過程控制級 6S的目標：懂得從過程中的亂因來控制亂象不必太多的清潔動作就能輕松控制 6S的成果。方法（ Method):q “現 ”就是現在，現時的意思，強調的是時間性。 產 禁止在課室內吸煙。2 、 專心聽講（請手機 “收聲 ”）。入 l 質量 ：反映實體滿足明確或隱含需要的能力的特征總和。q 對于制造型企業(yè)來說，現場就是生產車間。人員（ Man):n整頓 :科學布局 ,取用快捷 。– ...實施 6S的好處 ...n對于企業(yè)而言 :– 零 “更換 ”時間 提高產品的多樣性 。常用品 — 經常使用，馬上就用的物品。循環(huán)整理 今天的必要品，明天的不必要品。難點問題對策實施 物品分類 ：分等級化，制定標準。n管理對象 —— 透過看板、標示、實物、燈號、顏色、圖表等視覺化工具，以界定 人、事、物的方向、位置、距離、趨勢、差異 等，針對現場進行管理、改善活動。n要點 2： 決定物品的放置場所，容易判斷 。標識出最大在庫線、安全在庫線、下單線，明確下單數量。 n要點 3： 在能早期發(fā)現異常上下工夫。n 目視管理的品質管理之要點 n :可視化管理技巧可視化管理技巧案例案例 :通過目視管理了解生產運行狀況通過目視管理了解生產運行狀況案例案例 :通過目視管理區(qū)分正常與異常通過目視管理區(qū)分正常與異常 :可視化管理技巧可視化管理技巧67溫度計溫度計壓力表壓力表 :可視化管理技巧可視化管理技巧案例案例 :機器儀表的顏色管理機器儀表的顏色管理 :可視化管理技巧可視化管理技巧案例案例 :機器設備目視化管理機器設備目視化管理69案例案例 :工廠車間顏色標識工廠車間顏色標識 :可視化管理技巧可視化管理技巧70 :可視化管理技巧可視化管理技巧案例案例 :線條規(guī)格及顏色標識線條規(guī)格及顏色標識。查找臟污源 對設備跑、冒、滴、漏的根本解決。 產生了臟污產生了臟污 3S的習慣化的習慣化 —— 沒有沒有 3S—— 清潔的前階段清潔的前階段 :點檢中發(fā)現異常點檢中發(fā)現異常89五個為什么方法The Five Why Method發(fā)覺原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問 “為什么？ ”直到找到問題的原因為止。人數比率 =區(qū)域員工人數 247。 :危險預知與預防危險預知與預防魚骨圖n魚骨圖由日本 管理大師 石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。 6S活動活動 1106S運動 (土壤 )ERPTQM JIT ISOTPM企業(yè)IEHAVE“五必清 ”和 “五不走 ”交接班工作應做到 “五必清 ”和 “五不走 ” “五不走 ”：記錄未記好不走、 交接未完成不走、 現場未清理不走、 產品未擺放整齊不走、 工具未整理不走。認識稼動率n稼動率生產量 n 設備綜合效率（ OEE） =時間稼動率 min/件 ,– IE是系統(tǒng)優(yōu)化技術。吉爾布雷斯砌磚研究　 350塊能使第一類動作遲緩的動作（五種動作）第三類 小組組長安全鞋套帽子 .袖套代號 零件號碼 零件描述 眼鏡手套3.7.工具？工具 插座HB 鉛筆1 2 34 5 67 8 9WESP004畫 弧1 將鉛筆尖移到區(qū)域 2中從大寫字母 W的右端畫一個弧線到區(qū)域 2和區(qū)域 3的下交叉點 2 弧線的位置如圖所示握緊鉛筆1 2弧線的終點在交叉點3弧線的起點在字母 M的右側代號 零件號碼 零件描述 安全鞋套帽子 .袖套工作區(qū)域扭矩參考代號等級 目標 4.8.工具？工具 插座HB 鉛筆代號代號 零件號碼 零件描述 作業(yè)描述要素號碼保護措施硬頭盔腕帶 .1.5.9.數量安全鞋套帽子 .袖套 簽字時間 2.6.小組組長眼鏡手套主管生產工程師發(fā)布日期李剛 王偉李勇工作步驟 要點及原因工作區(qū)域扭矩參考代號等級 目標 3.7.1 2 34 5 67 8 9畫一個圓WESP012將鉛筆尖移到區(qū)域 4中在區(qū)域 4和區(qū)域 5上交叉點的偏下方畫一個直徑約 4毫米的圓12 圓形的位置如圖所示握緊鉛筆4 5 61 2 3面罩耳塞 . 4.8.工具？工具 插座HB 鉛筆代號代號 零件號碼 零件描述 1:04:5402,211:04 1:04:541:04:5402,211:04 1:04:541:04:54 二月 21二月 2113:04:5413:04:54February211:04 1:04:54adipiscingac,cursus.iaculisurnadolor 2023/2/2二月 FebruaryFebruary 2023/2/220231:04:54FebruaryFebruary 2023/2/220231:04:54FebruaryFebruary小組組長6.2.時間 袖套 簽字帽子 .安全鞋套數量9.5.1.腕帶 .硬頭盔作業(yè)描述要素號碼保護措施工具？工具 插座HB 鉛筆代號代號 零件號碼 零件描述 8.4. 耳塞 .面罩直線的起始位置如圖所示直線的起點直線的終點 7 8 94 5 67.3.主管生產工程師發(fā)布日期李剛 王偉李勇工作步驟 要點及原因工作區(qū)域扭矩參考代號等級 目標 手套眼鏡小組組長6.2.時間 耳塞 .面罩主管生產工程師發(fā)布日期工作步驟 要點及原因李剛 王偉李勇數量9.5.1.代號 腕帶 .硬頭盔1 2 34 5 67 8 9WESP002畫 W1 將鉛筆尖移到區(qū)域 8和區(qū)域 9中2 在區(qū)域 8和區(qū)域 9的上交叉點處畫大寫字母 W 大寫字母 W的中心要在交叉點處 (如圖所示 )握緊鉛筆8 9大寫字母 W的中心在交叉點處作業(yè)描述要素號碼保護措施 插座耳塞 .面罩工具？代號 工作區(qū)域n增加瓶頸工序作業(yè)人員，提升人均產量。第一類 n他把這些動作稱為 “動作要素 ”，用他們對動作進行分解。12 以人為本的動作分析與改善 以效為基的生產線平衡改善3 以法為綱的作業(yè)標準化改善現場改善利器 IE“ 美國值得向全世界夸耀的東西就是 IE，美國之所以打勝第一次世界大戰(zhàn)，又有打勝第二次世界大戰(zhàn)的力量，就是美國有 IE。請大家計算一下 OEEn某設備某天工作時間為 8h,價值稼動時間與設備綜合效率n 價值稼動時間 =性能稼動時間 基準周期時間 /稼動率是用來表示機器設備運用的 指標n稼動率 ：（ activation或 utilization） 是指設備在所能提供的 時間內為了創(chuàng)造價值而占用的時間所占的比重。BREAK112第二部分第二部分 課程內容安排課程內容安排①. 一日高效管理②. 現場 改善的利器 IE12 案例導入：李革被打 金牌班組長如何做好班前準備3 金牌班組長如何做好班中控制4 金牌班組長如何做好班后總結一日高效管理1 李革被打李革被打01一日高效管理 案例導入n 案例內容n 在日常工作中，您是否也遇到過類似的情況？n 當問題出現后，您都采取了哪些解決措施？李革被打案例討論2 班組長如何做好班前準備如何做好班前準備1，這位班長自身有什么問題嗎？ 2，張強是如何應對這個問題的？3，張強的具體建議是什么？帶著問題看錄像班組長如何做好班前準備【 錄像結束后，請您參與討論發(fā)言 】n 案例內容班組長如何做好班前準備1，這位班組長自身有什么問題？ 班前會沒有講清重點，細節(jié)管理混亂（手套），班長遲到，自己復習。魚骨圖的制作流程 (1)查找要解決的問題；　　 (2)召集同事共同討論盡可能多地找出問題；　　 (3)把問題寫在各自魚骨的頭上；　　 (4)研究為什么會產生這樣的問題；　　 (5)把可能的原因分