【正文】 到很好的管控作用缺點(diǎn)167。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè) ? 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)167。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體167。新業(yè)務(wù)開發(fā)167。相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展167。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作167。 下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)216。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)實(shí)行控制，實(shí)現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集團(tuán)公司的管理體制，達(dá)到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團(tuán)又是一種不具有法人資格的非實(shí)體性的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，在企業(yè)集團(tuán)中具有實(shí)力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司 (母公司 )多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。制度執(zhí)行力不足；?職能部門的職能設(shè)置存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象；?輔助決策和業(yè)務(wù)管理平臺(tái)依舊，后臺(tái)支撐力沒(méi)有得到及時(shí)加強(qiáng)；?167。包括電力開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門員工以及部分下屬公司中層以上員工。167。 部門內(nèi)部各崗位的工作分工不合理 —— 各部門間，部門內(nèi)部不同崗位的工作量大小不一，造成有的員工工作繁忙，而有的崗位則經(jīng)常捂時(shí)刻作的現(xiàn)象。母子公司管理模式不夠明確；?有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規(guī)范；?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求；?系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力 集團(tuán)公司管理模式主要研究?jī)?nèi)容216。投資回報(bào)167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)167。公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)167。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)167。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展? 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張167。 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí)167?？偛康木W(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理167。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 167。 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度167。主要增值手段設(shè)計(jì)原則為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來(lái)定特征舉例集權(quán) 分權(quán)167。戰(zhàn)略規(guī)劃167。影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定167。秘書處由董事會(huì)秘書負(fù)責(zé)監(jiān)事會(huì)管理職能組織構(gòu)成?監(jiān)事會(huì)由主席一人、監(jiān)事若干人組成?！?兩個(gè)輪子一起轉(zhuǎn) ” ，一個(gè) “ 輪子 ” 是投資銀行業(yè)務(wù)，這個(gè)輪子的主要功能是不斷地為集團(tuán)輸送血液；另外一個(gè) “ 輪子 ” ，就是實(shí)業(yè)，利用這幾塊產(chǎn)業(yè)形成的利潤(rùn)再來(lái)支撐集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)，支撐資本市場(chǎng)的運(yùn)作。 ”一是我們有大量金融方面的人才，其二是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國(guó)的資本市場(chǎng)還有非常大的發(fā)展空間，值得試水優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)空間證券、基金、資產(chǎn)管理、投資顧問(wèn)、期貨、風(fēng)險(xiǎn)投資、擔(dān)保與人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。 ? 2023年 5月首創(chuàng)股份公司積極拓展融資渠道，與 6家銀行辦理綜合授信額度 22億元，其中在 3家銀行辦理免擔(dān)保信用綜合授信額度 9億元。市場(chǎng)空間預(yù)測(cè)2023年公司年報(bào)顯示，將加快公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施工作，進(jìn)一步加大對(duì)水務(wù)及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投入，繼續(xù)挖掘具有優(yōu)良潛質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益較佳的投資項(xiàng)目，進(jìn)一步拓展公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。? 1999年 8月 31日，集團(tuán)控股的首創(chuàng)股份有限公司正式成立。先后成功入主廣西虎威、寧波中百、前鋒股份，形成了 “ 首創(chuàng) ” 旗下規(guī)?？捎^的上市公司群體，從而為集團(tuán)下屬幾大公司進(jìn)一步改善經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提供資金融通渠道，加速發(fā)展實(shí)業(yè)構(gòu)建了廣闊的平臺(tái)。17775 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 堅(jiān)持對(duì)控股子公司經(jīng)營(yíng)者實(shí)行稅后利潤(rùn)承包責(zé)任制，未完成利潤(rùn)指標(biāo)者進(jìn)行相應(yīng)的處罰；216。企業(yè)有了職工的一份，職工就把個(gè)人的利益和企業(yè)的利益完全聯(lián)在一塊了。對(duì)企業(yè)的考核經(jīng)常性地對(duì)集團(tuán)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)和下屬企業(yè)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。集團(tuán)給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)，給他們創(chuàng)造了一個(gè)寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)的 任何一個(gè)項(xiàng)目都按照市場(chǎng)化運(yùn)作 經(jīng)營(yíng)而受政府的行政干預(yù)影響。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理集中到人事權(quán)、收益權(quán)、部分投資權(quán)、分配權(quán)。 國(guó)家開發(fā)投資公司的主要任務(wù)是：根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域規(guī)劃的要求，對(duì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行參股、控股投資，提高投資效益，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。 沒(méi)有流動(dòng)，就沒(méi)有效益；沒(méi)有流動(dòng)，就沒(méi)有增值。市場(chǎng)原則 必須按照市場(chǎng)需求決定取舍，以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目的。股東的利益oa. 集團(tuán)中心本身的機(jī)構(gòu) 規(guī)模、構(gòu)架和職能 ，以便履行其主要任務(wù) ，支持集團(tuán)中心并協(xié)助其成為子公司的 “ 教練 ” 216。陽(yáng)光投資公司重點(diǎn)制定中長(zhǎng)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃。 以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制216。 業(yè)務(wù)的專業(yè)化和管理的專一化216。如在最核心的投資管理業(yè)務(wù)方面，公司根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)制定了既能充分發(fā)揮負(fù)責(zé)人風(fēng)格特點(diǎn)、又能切實(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的 分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則 。，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析。目標(biāo)的層級(jí)分解結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)總分子分子 子 子績(jī)效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起到控制作用企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織 人員經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配人力資源平臺(tái)–? 組織系統(tǒng)（組織與人）評(píng)價(jià)與反饋目標(biāo) 結(jié)果戰(zhàn)略實(shí)施控制績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)由上而下分解目標(biāo)目標(biāo)的分解與修正輸入 輸入輸入輸出績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問(wèn)題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門工作計(jì)劃科室工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃提高各級(jí)管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績(jī)效管理是提高各級(jí)管理者管理技能的有效方法，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的最直接方法目標(biāo)分解 執(zhí)行及 結(jié)果 計(jì)劃分解績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與 KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI目標(biāo) /計(jì)劃教練 /輔導(dǎo) 反饋 /報(bào)酬考核 /檢查績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理的目的在于 戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)、檢查和糾偏今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制為使組織管理運(yùn)行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團(tuán)公司的總體理念， xx建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計(jì)劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范提升集中決策的能力。管理職能專業(yè)化基于電力開發(fā)公司現(xiàn)狀，建議確立 “ 戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心， 在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ” 的混合管理模式總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B資本運(yùn)作中心 人才儲(chǔ)備中心戰(zhàn)略管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃? 戰(zhàn)略規(guī)劃由董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，公司成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，子公司成立跨部門工作小組? 戰(zhàn)略發(fā)展部為重要執(zhí)行部門? 董事長(zhǎng)、公司高層領(lǐng)導(dǎo)主持戰(zhàn)略質(zhì)詢? 制定五年規(guī)劃，每年滾動(dòng)一次本公司競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)濟(jì)、法律變動(dòng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)狀況宏觀政策、?業(yè)務(wù)重組?戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)目標(biāo)：?總銷售額主 要 資 源戰(zhàn)略目標(biāo)：未來(lái)五年戰(zhàn)略集團(tuán)中心與事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關(guān)系公司戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)?財(cái)務(wù)目標(biāo)?資源分解到子公司自上而下質(zhì)詢子公司戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)確立(預(yù)測(cè) )?競(jìng)爭(zhēng)策略?資源自下而上戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施、控制子公司原始數(shù)據(jù)及預(yù)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定原則及程序目的?指明公司以及各事業(yè)部未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)。如公司設(shè)立了獨(dú)立的行業(yè)研究（戰(zhàn)略發(fā)展部）、投融資（投資管理部）、經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)部門，并規(guī)定研究支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當(dāng)時(shí)候設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，吸納多方人員，使得每一投資行動(dòng)都要經(jīng)過(guò)不同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約；充分利用管理方法和技術(shù)手段進(jìn)行控制。 整合資源，突出核心主業(yè)216。核心思路216。管理機(jī)制 :，制定所需的糾錯(cuò)行動(dòng)：組織定期子公司考核會(huì)議，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式 o 今日議題? 案例分析1) 首創(chuàng)集團(tuán)2) 國(guó)投公司3) 深圳科技控股4) 中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)o投資的 76%集中在中西部地區(qū)。形成了以資本為紐帶，職責(zé)不同又有機(jī)聯(lián)系的決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層的母子公司框架，實(shí)現(xiàn)了一體化經(jīng)營(yíng)格局，為建立戰(zhàn)略管理型國(guó)家控股公司奠定了良好基礎(chǔ)。 5今日議題? 案例分析1) 首創(chuàng)集團(tuán)2) 國(guó)投公司3) 深圳科技控股4) 中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)公司簡(jiǎn)介216。3 在激勵(lì)機(jī)制方面，首創(chuàng)集團(tuán)明確了激勵(lì)的主體 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者是最主要的激勵(lì)目標(biāo)；適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)理念 經(jīng)營(yíng)者能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減；激勵(lì)原則 激勵(lì)與約束相結(jié)合；激勵(lì)方式 年薪制、期股期權(quán)制、利潤(rùn)分享制等。高效性 集團(tuán)對(duì)提交審查的項(xiàng)目一般都是在一周內(nèi)做出決策的。到目前為止，已淘汰了六家公司，主要是中小貿(mào)易性公司或主業(yè)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的公司。首創(chuàng)航宇公司舉例過(guò)去 :集團(tuán) 100%持股 現(xiàn)在 :集團(tuán)控股 60%， 職工持股40% 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、職工和企業(yè)的都實(shí)行優(yōu)勝劣汰機(jī)制，淘汰不合格的人和沒(méi)有效益的企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核打破了鐵飯碗，打破了終身制，公司的職工都是競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)行合同制。216。按照企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和以往業(yè)績(jī)等因素，初步制定并實(shí)施了全資企業(yè)和控股企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者分類薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系和動(dòng)態(tài)管理的辦法。資產(chǎn)負(fù)債率都不足 25％，處于較低水平，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小單位 (元 ) 2023年 2023年 增長(zhǎng)率每股現(xiàn)金流凈值 建立了涵蓋證券、擔(dān)保、期貨、投融資顧問(wèn)、資產(chǎn)管理、基金顧問(wèn)等眾多行業(yè)的金融體系。形成金融、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施三大支柱產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)達(dá)三十種左右? 1996年，集團(tuán)實(shí)行改制 ，全集團(tuán)共計(jì)盤活資產(chǎn)近 11億。 優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)空間首創(chuàng)置業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目涵蓋住宅、別墅、公寓、寫字樓、商業(yè)等系列產(chǎn)品，形成均衡組合，能有效防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。? 2023年 2月 26日，首創(chuàng)證券經(jīng)紀(jì)有限責(zé)任公司正式掛牌營(yíng)業(yè)。 最初涉足 40多個(gè)產(chǎn)業(yè) ?應(yīng)當(dāng)通過(guò)法定程序加強(qiáng)對(duì)全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制。渠道發(fā)展股東會(huì)管理職能組織構(gòu)成?根據(jù)公司章程決定股東會(huì)成員組成?公司最高決策機(jī)構(gòu)?有權(quán)組織核對(duì)董事會(huì)擬提交股東大會(huì)的會(huì)計(jì)報(bào)告、營(yíng)業(yè)報(bào)告和利潤(rùn)分配方案等財(cái)務(wù)資料?制定預(yù)算、年度股票分紅方案、增配股方案?在股東大會(huì)通知中需要對(duì)董事會(huì)提出的重大投資議案作出充分披露?提出并審批董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、修改公司章程、公司更名等重大議案?股東大會(huì)通知中需詳細(xì)說(shuō)明董事會(huì)提出涉及投資、財(cái)產(chǎn)處置和收購(gòu)兼并等議案?組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策?股東會(huì)根據(jù)章程定時(shí)召開，股東大會(huì)年會(huì)每年召開一次，應(yīng)當(dāng)于上一會(huì)計(jì)年度結(jié)束后六個(gè)月內(nèi)舉行， 公司召開股東大會(huì)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在會(huì)議召開三十日以前以公告方式通知各股東?董事長(zhǎng)可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會(huì)職能工作方式董事會(huì)管理職能組織構(gòu)成?董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，副董事長(zhǎng)一人，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。網(wǎng)絡(luò)升級(jí)167。需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為167。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)