【正文】 一 ? 德隆始終倡導(dǎo)在全球范圍內(nèi)積極尋找合作伙伴 ， 同行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè) 、 領(lǐng)頭人站在一起 ， 為一流的職業(yè)經(jīng)理人搭建事業(yè)平臺；融合不同文化 、 崇尚個性與創(chuàng)新 。 ? （典型病例：愛多） ? 市場近視癥存在于那些特別成功的公司里 ， 曾經(jīng)的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗 。 ? （典型案例：施樂、王府井百貨） ? 公司在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中說一套做一套 ， 那么他們就得了分叉綜合癥 。事實上，作為中國傳統(tǒng)國有零售企業(yè)的代表，王府井百貨一直在謀求變革，力圖突圍。 但是近年來 ， 菲亞特卻在競爭對手面前落伍了 ， 新車型的研發(fā)能力尤其是各大汽車巨頭比拼內(nèi)力的關(guān)鍵 ，而遲遲無法推出新車型的菲亞特 ， 雖然有著光輝的歷史和久負(fù)盛名的品牌 ， 但自己的裹足不前和過分沉醉于既有的眼前利益 ? 卻無法滿足客戶不斷變化的需求 ， 也無法抵擋研發(fā)力量強(qiáng)大的幾大汽車巨頭的擠壓 。 當(dāng)個人或部門不能在公司內(nèi)進(jìn)行交流或與客戶聯(lián)系的時候 ， 公司就要得這種病了 。 每 6個月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評估過程 ， 大約 3周 ? 左右公司就能把這些資料整理出來 。為何 “ 三株帝國 ” 如此脆弱？實際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時。 從順德容桂到中山黃圃 ， 短短一小時的車程 ， 卻標(biāo)示了一個企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長軌跡 。 ? 2023年 9月 20日 ， 格蘭仕宣布要拆巨資進(jìn)軍空調(diào)業(yè) 。 據(jù)悉 ， 2023年前后 ， 格蘭仕微波爐的利潤非常薄 ， 以 ? 中低端產(chǎn)品每臺平均單價 500元左右來計算 ， 利潤只有 20－ 30元 。 ” ? 二、構(gòu)架重組：由分權(quán)到集權(quán) ? 在對格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后 ， 梁昭賢在管理和用人上思路業(yè)也初現(xiàn)端倪 。 ? 而格蘭仕新成立中國銷售總公司下轄企劃 、 銷售 、 終端 、營運(yùn)四大職能部門 ， 集中統(tǒng)籌微波爐 、 空調(diào) 、 小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作 。 ? 據(jù)梁介紹 ， 格蘭仕 2023年引入韓國 、 日本專家推行精細(xì)化管理 ， 取得了不錯的效果 。 從 1998年起 ， 聯(lián)想針對商用電腦和家用電腦用戶需求的不同特點(diǎn) ， 再一次對渠道進(jìn)行改革 ， 為家用電腦建立了新的銷售渠道 —聯(lián)想 1＋ 1特許專賣店體系 。 2023年 8月 ， 聯(lián)想以現(xiàn)金 、 股票和設(shè)備共計3537萬美元收購了財經(jīng)網(wǎng)站贏時通 40％ 的股份 ， 成為贏時通單一最大股東 。 2023年 4月 ，聯(lián)想以 2333萬元的代價買下保險領(lǐng)域的軟件公司 —智軟公司70％ 的股份 ， 以此進(jìn)入保險 IT服務(wù)領(lǐng)域 。 合并后的新聯(lián)想將億 130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大 PC 制造商 。 從管理團(tuán)隊穩(wěn)步交接 、 研發(fā)隊伍的持續(xù)創(chuàng)新 、銷售渠道和后勤供應(yīng)的鞏固發(fā)展 ， 到市場業(yè)績 ， 各項指標(biāo)顯示聯(lián)想的初步整合過程是成功的 。 ? 這是一家美國的跨國公司 ， 目前它在全球 65個國家設(shè)有215個分支機(jī)構(gòu) ， 產(chǎn)品年銷售額超過 210億美元 。 ? 公司沒有固定的停車位 ， 沒有主管配車 ， 必要時一律使用公務(wù)車 。 因為 ， 他們的強(qiáng)項是 “ 效率 ” —一種使他們所有的資產(chǎn)達(dá)到最大化的生產(chǎn)力及最小的浪費(fèi)的能力 ， 這樣他們才能以最低成本生產(chǎn)出產(chǎn)品 。 ? 憑借低調(diào) 、 務(wù)實的工作態(tài)度 ， “ 瑪氏 ” 公司成就了一段傳奇 。 這也可以讓那些能長期獲益的投資計劃得以推行 ， 而不讓那種追求短期利潤的投資者來左右公司的前途 。 ? ? 沒有高層人員專用餐廳 ， 沒有人有單獨(dú)的辦公室 。 平等是家庭和諧最堅實的基礎(chǔ) ，他們這樣想并這樣做 。 除了對柔性企業(yè)這一概念的高度概括 ，也有針對國際市場的具體調(diào)整 。 ? ? 并購戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵在于整合 。 ? 2023以后：回歸與海外擴(kuò)張 ? 在 2023年制定的新規(guī)劃中 ， 聯(lián)想做出了 “ 重歸 PC”的戰(zhàn)略決策 ， 把主業(yè)重新調(diào)整回到?jīng)]有太多技術(shù)含量的 PC制造和銷售上 ， 突出要專注業(yè)務(wù) ， 瘦身多元化 ， 使戰(zhàn)線全面收縮 。 ? （ 2） IT服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗 ? 2023年 ， 聯(lián)想正式提出了轉(zhuǎn)型服務(wù)的戰(zhàn)略決策 ， 并提出到 2023年 ， 服務(wù)業(yè)務(wù)的營業(yè)額要占到聯(lián)想總營業(yè)額的 10％ 。 然而 ， 在向互聯(lián)網(wǎng)和 IT服務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型中 ， 聯(lián)想遭遇了巨大的挫折和失敗 。 ? 1994年底 ， 聯(lián)想曾進(jìn)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組 ， 成立了 PC部 ，將主業(yè)轉(zhuǎn)向了個人電腦制造 ， 當(dāng)年實現(xiàn)銷售電腦 ， 占市場份額 ％ ， 排名第三 ， 成為惟一進(jìn)入市場份額前五名的中國品牌 。 近年來 ， “ 德叔 ” 時代的一些老臣也慢慢淡出 。 在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是 ， 地方營銷中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務(wù) 。 “ 2023冷凍年 ” 對于所有空調(diào)廠家都是一段艱難歲月 ， 由于銅 、 鋁等原材料飛速漲價 ， 而空調(diào)行業(yè)由于多年的價格戰(zhàn) ， 利潤率僅維持在幾個點(diǎn) ， 在成本不斷提高的情況下 ， 空調(diào)廠家都在盈利與虧損的邊緣上掙扎 。 最后 ， 格蘭仕的核心競爭力在于制造業(yè) ， 進(jìn)軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展 。 1992年 55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕 ? 進(jìn)入微波爐行業(yè) ， 3年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國第一的成績 ，1998年則成為世界銷售冠軍 。 格蘭仕營銷構(gòu)架重返 “ 中央集權(quán) ” ， 是企業(yè)由 “ 世界工廠 ” 向 “ 世界品牌 ” 發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。 而當(dāng)這一趨勢越來越明顯時 ， 這種壓力拉動型的績效評估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng) 。 但可以肯定 ， 這是多方面因素綜合作用帶來的結(jié)果 。 1993年 10月 ， 公司進(jìn)行改制并成功發(fā)行 A、 B股 。 說與做的背離 ， 使王府井百貨失去的不僅是金錢 ， 還有一去不復(fù)返的市場 。因此，施樂不能及時跟上辦公設(shè)備數(shù)字化的趨勢，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭者?，F(xiàn)在回過頭來重新分析愛多 ， 與其說它是一個企業(yè) ， 不如說 ? 是一支 “ 戰(zhàn)斗突擊隊 ” ， 一路嘯聚英豪 ， 攻城掠寨 ， 引得八方諸侯無不側(cè)目噤聲 。 ? 進(jìn)入 21世紀(jì)的頭幾年 ， 我們耳熟能詳?shù)?《 財富 》 500強(qiáng)中的一大批巨無霸公司轟然坍塌 ， 像安然 、 寶麗來 、 凱馬特 、環(huán)球電訊 、 世界通信 、 施樂等傳統(tǒng)巨頭在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中紛紛倒下 ， 給世人帶來了不少震驚和遺憾 。 表面上看來各司其職 ， 但實際上 ， 整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業(yè)和金融家底的運(yùn)營狀況 。 ? 四、戰(zhàn)略發(fā)展定位不準(zhǔn) ? 德隆的總體戰(zhàn)略定位是以 “ 產(chǎn)業(yè)整合 ， 創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值 ” 為己任 ， 致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 。 資金鏈斷裂直接可以引發(fā)企業(yè)信用危機(jī) ，繼而引發(fā)債務(wù)危機(jī) 。 1994年 ， 成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司 ， 進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開發(fā) 。 ? 第二個階段 ，