國(guó)際企業(yè)的文化管理教材-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的困難 ? 國(guó)際企業(yè)的文化層次 ? 霍夫斯蒂特的文化模型 ? 川普涅爾與特納的七維文化模型 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)遇到的挑戰(zhàn) ? 對(duì)當(dāng)?shù)胤?、?jīng)濟(jì)、文化、辦事潛規(guī)則等的陌生 96年新加坡的企業(yè)家：“在中國(guó)辦公司找政府申請(qǐng)，他回答我研究、研究，到底是什么意思？” ? 語言、價(jià)值觀、辦事習(xí)慣、禮儀、社會(huì)規(guī)范等方面跨國(guó)溝通的困難 一個(gè)中國(guó)老師到英國(guó)教授家里作客，他（英國(guó)教授）有一個(gè)女兒很可愛，這位中國(guó)老師摸著這個(gè)女孩的頭說：“你長(zhǎng)的真漂亮！”結(jié)果主人很不高興，孩子出去以后，主人要求向他道歉。在馬來西亞時(shí)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。 在人力資源管理方面 , 微軟公司的原則是 , 需要人力時(shí)立即到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的 , 最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作 ；培訓(xùn) 5% 的人員 , 另外的 95% 靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而員工沒能“跟著成長(zhǎng)” , 就會(huì)被淘汰。 權(quán)力距離也可以理解為職工與管理者之間的社會(huì)距離 ?權(quán)力距離具有大與小的顯著差異， 它代表兩個(gè)極端的民族文化的程度差異， 但大多數(shù)民族位于兩個(gè)極端之間的某處 權(quán)力距離（ Power Distance） 跨文化模型 1 ?不確定性避免是民族文化的第二維度。 高權(quán)力距高 權(quán)力距離 個(gè)人關(guān)系 個(gè)人主導(dǎo)社會(huì)關(guān)系 個(gè)人主義 個(gè)人主義與集體主義 集體關(guān)系 群體主導(dǎo)社會(huì)關(guān)系 集體主義 行為方式 存在型 不注重努力工作，注重生活質(zhì)量，順其自然。 學(xué)習(xí)能力 ——跨文化溝通 ? 先談背景，從右邊螺旋的外邊開始的傾向，圍繞要點(diǎn)講幾分鐘甚至幾小時(shí)，最后到主題 ? 認(rèn)為真正相互了解和建立良好的關(guān)系，進(jìn)行合理的交易和長(zhǎng)期的生意，需要時(shí)間 ? 時(shí)間同步性不僅只注重當(dāng)前的一項(xiàng)生意，而是同時(shí)關(guān)注對(duì)過去的了解和將來合作發(fā)展的某種意義的評(píng)估 中國(guó)人 /日本人 ? 傾向于“抓住要點(diǎn)” ? “這是我的提議”，“別兜圈子，我們這么做是為了節(jié)省時(shí)間” ? 英國(guó)人認(rèn)為能坐下來一起喝茶的人數(shù)以百計(jì)，但能做成生意的人也就一兩個(gè)，所以在談?wù)撎鞖庵?，大體上就能了解這個(gè)人了 美國(guó)人 /英國(guó)人 差別 綜合思維和分析思維 學(xué)習(xí)能力 ——跨文化溝通 日本 北美 拉丁美洲 很看重情緒的敏感性 并不很看重情緒的敏感性 看重情緒的敏感性 掩飾情緒 直接行為 情緒上的熱情 對(duì)老板忠誠(chéng) 對(duì)老板缺乏忠誠(chéng)度 對(duì)老板忠誠(chéng) 老板關(guān)照員工 雇傭關(guān)系極易被破壞 （通常是家人 ) 團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致做出 團(tuán)隊(duì)提供建議給 由一個(gè)人做出決定 決定 一名做決定者 談判模式 學(xué)習(xí)能力 ——跨文化溝通 日本 北美 拉丁美洲 留面子是至關(guān)重要的 在成本收益分析的基礎(chǔ) 留面子是至關(guān)重要的 通常會(huì)為使某人擺脫窘態(tài) 上做出決定 為保護(hù)尊嚴(yán)與榮譽(yù) 而做出決定 做出決定 做決策者 做決策者會(huì)受到特殊 做決策者卷入 公開受到特殊 利益的影響但會(huì)被視為 特殊利益的行為是 利益影響 不道德 可以想象并得到寬恕 不喜歡爭(zhēng)辯， 無論對(duì)錯(cuò)都喜歡爭(zhēng)辯， 無論對(duì)錯(cuò)都喜歡爭(zhēng)辯， 當(dāng)是正確時(shí)保持安靜 但并非針對(duì)個(gè)人 充滿熱情 對(duì)團(tuán)體有好處是 追求利益或?qū)€(gè)人有 對(duì)團(tuán)體有好處就是對(duì) 最終的目的 好處是最終目的 個(gè)人有好處 談判模式 (續(xù) ) 學(xué)習(xí)能力 ——跨文化溝通 平均 次 在 30分鐘的會(huì)議中使用 行為 日本 美國(guó) 巴西 許諾 7 8 3 威脅 4 4 2 建議 7 4 5 警告 2 1 1 正式的要求 4 2 1 共識(shí) 15 13 8 自我披露 34 36 39 命令 8 6 14 反對(duì) 首次出價(jià)的利益水平 最初的讓步 口頭談判行為中的跨文化差異 學(xué)習(xí)能力 ——跨文化溝通 行為 日本 美國(guó) 巴西 沉默周期 0 ( 沉默時(shí)間 10 秒 ) 會(huì)話的交迭 ( 每 10分鐘 ) 面部凝視 (凝視時(shí)間（分） /10分鐘 .) 觸摸 0 0 (不包括握手 , 每 30分鐘 ) 非口頭談判行為中的跨文化差異 學(xué)習(xí)能力 ——跨文化溝通 北美 阿拉伯 俄國(guó) 基本的談判 注重實(shí)際： 感情用事的： 有自知之明的 : 方式和過程 要求合乎邏輯 由情緒所控制 按照已有觀念 抵觸 : 談判對(duì)方 客觀事實(shí)
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