【正文】 1停止在歐洲的不營利業(yè)務 2某品牌電視食品以 %市場份額 電視食品 2多元化經(jīng)營，進入非湯料 居于領先地位 2開發(fā)新的可生物降解的 食品市場 3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟 湯料包裝 4罐頭盒不能被生物降解 5美圓貶值 72 基本步驟： ? 列出公司的關鍵外部機會； ? 列出公司的關鍵外部威脅； ? 列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢； ? 列出公司的關鍵內(nèi)部弱點； ? 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把作為結(jié)果的 SO戰(zhàn)略填入格中； 73 ? 將內(nèi)部弱點與外部機會匹配并記錄得出的 WO戰(zhàn)略； ? 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略； ? 將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。 ? 將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數(shù)相加，結(jié)果標在縱軸上。 FS FS CA IS CA IS ES ES 防御型 公司在穩(wěn)定但負增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位。 10 90 ? 環(huán)境穩(wěn)定性 評分 ? 欠發(fā)達國家經(jīng)歷著高通貨膨脹和 4 ? 政治波動。 94 ? BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份額地位和產(chǎn)增長速度而管理其業(yè)務組合。 97 ? 肥牛：有高相對市場份額，但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。不同之處是：矩陣的軸線不同、 IE矩陣比 BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)分部的信息。 102 市場增長快 象限 1 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營 競爭地位強 象限 2 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 合資經(jīng)營 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 剝離 清算 競爭地位弱 市場增長慢 103 ? 對于處于第一象限的公司，處于極佳的戰(zhàn)略地位，繼續(xù)集中經(jīng)營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當?shù)膽?zhàn)略。 106 一、定量戰(zhàn)略計劃矩陣 關鍵因素 備 選 戰(zhàn) 略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 權重 評分 權重分 權重 評分 權重分 關鍵外部因素 經(jīng)濟 政治 /法律 /政府 社會 /文化 /人口 環(huán)境 技術 競爭 關鍵內(nèi)部因素 管理 市場營銷 財務會計 生產(chǎn)作業(yè) 研究與開發(fā) 計算機信息系統(tǒng) 107 二、 QSPM的優(yōu)點與局限性 ? 優(yōu)點： ? 可以相繼或同時考察一組戰(zhàn)略； ? 它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。 17:13:1217:13:1217:133/18/2023 5:13:12 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 18, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 5時 13分 12秒 下午 5時 13分 17:13: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 5時 13分 :13March 18, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 17:13:1217:13:1217:13Saturday, March 18, 2023 1知人者智，自知者明。 :13:1217:13:12March 18, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 18日星期六 下午 5時 13分 12秒 17:13: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ? 就企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)外部環(huán)境分析談談企業(yè)何如利用自己的優(yōu)勢，抓住機遇獲得發(fā)展的途徑或?qū)Σ撸山Y(jié)合實例來分析）？ ? 討論企業(yè)如何建立起自己的競爭優(yōu)勢（可結(jié)合實例來分析）？ 109 ? 分析企業(yè)多元化發(fā)展與實施規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的關系？ ? 就中國企業(yè)走向國際化問題寫一篇分析性論文。這類公司必須迅速進行某些重大的變革，以避免情況的進一步惡化及可能的清算。 ? 落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。 ? 瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè)。采取的戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)。 ? 大型地方銀行、國際銀行和 5 ? 非銀行機構(gòu)正變得更有競爭 ? 力。 ? 銀行收入增長 7%，達到 4 ? 美圓。 86 ? 保守類戰(zhàn)略（保守象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營。 ? 對構(gòu)成財務優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從 1(最差 )到 6(最好 )的評分值。 67 ? 關鍵內(nèi)部因素 關鍵外部因素 所得戰(zhàn)略 ? 能力過剩 有線電視產(chǎn)業(yè) 20% 收購有線 (內(nèi)部優(yōu)勢 ) 的年增長率 (外部機會 ) 電視公司 ? 能力不足 兩家國外競爭者 收購競爭者設施 (內(nèi)部弱點 ) 退出本產(chǎn)業(yè) (外部機會 ) (橫向一體化 ) ? 較強的研究 青少年人數(shù)的減少 為成年人開發(fā) 開發(fā)能力 (外部威脅 ) 新產(chǎn)品 (內(nèi)部優(yōu)勢 ) ? 雇員士氣低下 工會活動加強 提供新的 (內(nèi)部弱點 ) (外部威脅 ) 雇員福利 68 威脅 —機會 —弱點 —優(yōu)勢矩陣 (STOW矩陣 ) ? (threatsopportunitiesweaknessesstrengths matrix) 69 ? 優(yōu)勢 —機會戰(zhàn)略（ SO戰(zhàn)略） 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。 ? 內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析等。 52 一體化戰(zhàn)略的利益 ? 聯(lián)合作業(yè) ? 內(nèi)部控制和協(xié)調(diào) ? 避免市場交易 ? 信息處理 ? 合理避稅及避規(guī) ? 有利于新技術、新工藝的開發(fā) ? 抵消討價還價能力和投入成本失真 ? 提高進入壁壘 53 一體化戰(zhàn)略的風險 ? 可能會增加經(jīng)營風險 ? 提高企業(yè)退出壁壘 ? 會弱化對某些部門和單位的激勵 54 ? 七、集中多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)； ? ——增加新的但卻相關的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售； ? ——企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關的產(chǎn)品； ? ——新的、但相關的產(chǎn)品可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動； ? ——企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于衰退階段； ? ——企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。 47 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關鍵點 ? 在捕捉市場機會和進行產(chǎn)品設計時，應注意市場導向，而不是強力推行某個技術人員所喜歡的構(gòu)思。 42 ? 一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)特定產(chǎn)品與服務在當前市場中還未達到飽和； ? ——現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高； ? ——在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降； ? ——在歷史上銷售額與營銷費用高度相關； ? ——規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 38 ? ⑤拆產(chǎn)為股 /分拆 ? 母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形成子公司的所有權。 ? ——機制變革； ? ——財政和財務戰(zhàn)略； ? ——削減成本戰(zhàn)略。 ? （ 2）外部發(fā)展。 29 （ 2）縱向一體化 ? 即向產(chǎn)業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。 ? 彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”。 ? 采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。 在 1989年 ， 豪華轎車的需求是250億美元 ， 預測到 1994年能增長到 400億美元 ， 這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要快得多 。 13 (七 )放棄戰(zhàn)略 ? 多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。 其次 ， 質(zhì)量成為頭等大事 。從 1979年到 1982年 ， 福特公司的利潤虧損額達5． 11億美元 。