【正文】 確定崗位等級 工作目標 設(shè)定年度工作 要實現(xiàn)的目標 制定薪資方案 建立工資等級制度， 制定相應的工資福利 績效管理 進行目標考核，根據(jù) 結(jié)果決定獎金、晉升 公司職能 部門職 能 分析與設(shè)計 崗 位職責 目標展開 部門職能 指標 創(chuàng)建 部門職能 分解展開 崗 位職能 指標創(chuàng)建 崗位 職責 分析與設(shè)計 個人績效考核管理 目標的設(shè)定與 管理 學習與發(fā)展 職責實施 公司 +部門 +崗位的職能分解：自上而下 生產(chǎn)制造功能　職位功能分析M:監(jiān) 督 P :規(guī)劃 擬定 E:運 行 S :協(xié)助單位: 單位: 單位: 單位:職稱: 職稱: 職稱: 職稱:M P E S M P E S M P E S M P E S新技術(shù)研究發(fā)展新技術(shù)測試承認新技術(shù)導入試作新技術(shù)移轉(zhuǎn)作業(yè)新技術(shù)制程工時分析新技術(shù)修正改善技術(shù)資料建檔維護技術(shù)文檔移轉(zhuǎn)管制產(chǎn)能目標制程分析制程工時計算分析制程生產(chǎn)線設(shè)計安裝制程作業(yè)標準規(guī)范創(chuàng)建制程變更管理生產(chǎn)線移轉(zhuǎn)作業(yè)自動化技術(shù)研究發(fā)展自動化設(shè)備開發(fā)設(shè)計自動化設(shè)備組立生產(chǎn)設(shè)備安裝試車生產(chǎn)設(shè)備運轉(zhuǎn)問題改善生產(chǎn)設(shè)備效率改善C 　2 0 0 1 ，咨鼎管理顧問有限公司，本資料僅提供臺達電子使用。 ? 提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。 實現(xiàn)員工成長發(fā)展目標 。 薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素 薪酬體系設(shè)計原則：理念 工資體系 級別結(jié)構(gòu) 崗位價值：評估 崗位分析：崗位描述 制定薪酬策略 ： 公司如何支付 薪酬哲學 ： 公司支付什么、為什么要支付 薪酬 支付體系 年功報酬價值觀 報酬 年資 0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學歷 年功 職位 職位報酬價值觀 報酬 年資 0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學歷 職能 職位 該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平 產(chǎn)品知識 4 4 市場知識 4 2 財務知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權(quán)能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2 能力 報酬價值觀 單位： 上海分公司 職稱： 總經(jīng)理 姓名：王柯興 . BSC 績效指針 定義／說明 實際營業(yè)收入 /預算營業(yè)收入 本期營業(yè)收入 /去年同期營業(yè)收入 1 含財務費用之稅前凈利 /營業(yè)收入 本期凈利 /去年同期凈利 1 (RONA) 凈利率ｘ凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 計算方式：含財務費用之稅前凈利／ (A/R+存貨 +固定資產(chǎn) A/P) 總銷售量／全球總需求量 10大主要客戶出貨量 / 10大主要客戶總需求量 新增客戶家數(shù) 新增客戶營業(yè)額 新產(chǎn)品交期準確率（日期＆數(shù)量） 接單前置時間 專利權(quán)申請數(shù) 營業(yè)毛利／人事費用（薪資費用＋教育訓練費用） 顧客面 學習面 財務面 單位 : US 千元 2023年目標值 權(quán)重 1,427,244 % 30% % 20% 141,611 % 20% % 15% % 15% 25% % 4 Cisco, Nokia, Sony, Sun Micro 124,326 95% 123 days plicate197days 60 績效 報酬價值觀 績效 報酬價值觀 ? 市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率； ? 開發(fā)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率； ? 技術(shù)裝備和物資設(shè)施：技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平； ? 產(chǎn)品和勞務：銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度； ? 財務資源：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率； ? 盈利能力：銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余； ? 人力資源情況：技術(shù)人員培訓比率、員工比率、工傷事故率； ? 組織管理：組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。 行為指標 發(fā)展指標 業(yè)績指標 一級考核 高管人員 （年度考核） 10% 團隊精神 5% 學習培訓 5% 10% 領(lǐng)導激勵 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 80% 目標完成 60% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 10% 二級考核 中層管理人員 （季度考核） 20% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 學習培訓 5% 15% 組織管理 5% 業(yè)務能力 5% 溝通協(xié)調(diào) 5% 65% 目標完成 50% 預算執(zhí)行 10% 工作創(chuàng)新 5% 三級考核 一般員工 （月度考核） 25% 團隊協(xié)作 5% 勤奮敬業(yè) 5% 職業(yè)道德 5% 遵紀出勤 10% 15% 業(yè)務知識 5% 專業(yè)技能 5% 理解溝通 5% 60% 目標完成 55% 工作創(chuàng)新 5% 績效 報酬價值觀 薪酬體系設(shè)計原則：理念 3PM 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 薪酬設(shè)計的要素 企業(yè)的文化價值觀 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 企業(yè)薪酬的總體水平 每一特定職務或崗位的具體薪酬水平 每一個員工個人的具體薪酬水平 薪酬支付及提升形式 薪酬設(shè)計的要素 ? 以企業(yè)的價值觀與信念為基礎(chǔ) ? 發(fā)展自企業(yè)策略 ， 并且與其相互影響 ? 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成 ? 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 ? 與企業(yè)的績效結(jié)合 ， 采用競爭性策略 ? 與重要股東進行協(xié)商 ， 并考量關(guān)鍵性因素 ? 四個平衡 （ 對內(nèi)公正性 、 對外競爭性 、 實用操作性 、 員工激勵性 ） 科學化 、 規(guī)范化管理的原則 激勵性的原則 對內(nèi)具有公平性原則 經(jīng)濟性和實用性原則 對外具有競爭性原則 以工作績效為考評重點的原則 重視時效性原則 重視員工反饋原則 保密的原則 合法性原則 薪酬設(shè)計的原則：綜合 薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理念 ? 原則一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 企業(yè)管理的四個終極目標 以前 現(xiàn)在 年功導向 能力導向 長期報酬 短期報酬 經(jīng)驗傳承 信息科技 薪資依照組織階層 有些專業(yè)人員薪資比主管高 員工晉升調(diào)薪有限 員工晉升大幅調(diào)薪 員工不了解外界薪資行情 員工了解外界薪資行情 加入的考慮 留下來的考慮 薪資設(shè)計的要素：變化 薪酬設(shè)計的要素：激勵 現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在四個方面： 經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； 基本收入與風險收入想結(jié)合； 近期收入與中長期收入相結(jié)合； 激勵與約束相結(jié)合 。 B 績效 薪資 績效 人事費用 績效成長率 ： α % 人事費用成長率： β % α％ β％ 薪資設(shè)計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達到經(jīng)營目標，確保能達到績效成長率 (α%) ＞人事費用成長率 (β%) 之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。新技術(shù)開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產(chǎn)設(shè)備建置 一級職能 二級職能 三級職能（業(yè)務活動） 財務管理 財務制度的制定 報銷制度 差旅制度 審批制度 編制財務計劃 編制財務計劃 監(jiān)督財務執(zhí)行 財務管理 資金管理、成本核算、財務分析、重要經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計審核預算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務報告及財務信息和經(jīng)濟活動分析資料 會計核算 記帳 編制報表 清產(chǎn)核資 內(nèi)部審計 分公司費用預算與實際發(fā)生額審計 重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計 應收、應付帳款審計 職能分解：一級到三級 —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括職務、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 分類法 首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級）； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。 因而無法將新職位適當?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導致必須將所有的職位再重新進行一次評價 。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25分相差一級