小批量多品種短交期變化多生產(chǎn)方式-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 錯(cuò)，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)績(jī)效。 ? 物流無(wú)依靠，短缺不配套，庫(kù)存堆又高，資金占不少。 ? 插單經(jīng)常事，計(jì)劃總被攪，變化成計(jì)劃，全程亂糟糟。 ? 溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。 ? 對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒(méi)有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。出現(xiàn)救急問(wèn)題時(shí)，各個(gè)部門不積極配合等。能將工廠在制品損失降到最低。如果把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時(shí)就可以像細(xì)胞分裂或死亡那樣隨意增加一條或幾條小生產(chǎn)線，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動(dòng)。是 瓶頸工序拉動(dòng)非瓶頸工序 ，而不是單指后工序拉動(dòng)前工序。 切忌將預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)做正式生產(chǎn)計(jì)劃，正式生產(chǎn)計(jì)劃要按照預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃基本一致排單，正式生產(chǎn)計(jì)劃以 2~3天為宜。 切忌生產(chǎn)物料需求逾越 PMC直接與采購(gòu)部索要，避免計(jì)劃失控。 事中 控制 發(fā)料控制：控制發(fā)料先后順序和投放數(shù)量，確保發(fā)料與生產(chǎn)計(jì)劃一致，謹(jǐn)防車間自主調(diào)整計(jì)劃。 生產(chǎn)效率評(píng)估：定期評(píng)估機(jī)臺(tái)生產(chǎn)效率，分析原因并提出改善對(duì)策。 PMC在制定 MRP時(shí)要 充分考慮采購(gòu)周期 ，并且確定到貨優(yōu)先級(jí)。 1）明確崗位職能， PC與 MC協(xié)同作戰(zhàn) 第二節(jié)、生產(chǎn)計(jì)劃流程分析 2）產(chǎn)能限制 ? 有效控制物料投放 ? 有效控制機(jī)臺(tái)生產(chǎn)日產(chǎn)量，既不多生產(chǎn)，也不能少生產(chǎn)。 不足之處： 1）物控員根據(jù)工單生成順序轉(zhuǎn)出采購(gòu)訂單，采購(gòu)員 SAP系統(tǒng)訂單界面顯示不條理。 應(yīng)用案例二：部門內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn) 改善前： 銷售訂單下達(dá)后，要經(jīng)過(guò)工藝師、 BOM工程師、調(diào)度員、物控員等多人評(píng)審，期間的評(píng)審中斷時(shí)間偶爾會(huì)比較長(zhǎng)。 改善后： 引入模擬排產(chǎn)工具，做到預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃。 c. 機(jī)臺(tái)定量生產(chǎn)后，計(jì)劃產(chǎn)量可作為實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比依據(jù)，便于部門分析未達(dá)成產(chǎn)量的原因。計(jì)劃處每天查看機(jī)臺(tái)交接記錄，對(duì)于不規(guī)范交接記錄的機(jī)臺(tái)給予處罰。 :25:0920:25:09March 15, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 :25:0920:25Mar2315Mar23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 , March 15, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 15日星期三 8時(shí) 25分 9秒 20:25:0915 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023年 3月 15日星期三 8時(shí) 25分 9秒 20:25:0915 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , March 15, 2023 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 改善后： 1. 組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，規(guī)范看板錄入，確保看板數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。 改善后： 根據(jù)瓶頸工序產(chǎn)能確定合理的訂單生產(chǎn)時(shí)間及合理的生產(chǎn)批量，局部拉動(dòng)式生產(chǎn)，同步化生產(chǎn)，減少車間在制品，縮短生產(chǎn)周期。減少了計(jì)劃調(diào)整的工作量。 應(yīng)用案例一：部門間協(xié)同作戰(zhàn) 改善后： 1）物控員評(píng)審工單后 SAP系統(tǒng)下達(dá)采購(gòu)訂單，另外物控員將物料需求信息整理匯總成表格，評(píng)定物料優(yōu)先級(jí)，并以 OA形式通知采購(gòu)部門，采購(gòu)員根據(jù)物料需求表信息以 OA回復(fù)到貨日期。 ? 計(jì)劃調(diào)整：對(duì)計(jì)劃調(diào)整的原因要向營(yíng)銷等各部門說(shuō)明；計(jì)劃調(diào)整時(shí)要生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃人員一起評(píng)估是否造成其他訂單延誤和是否需要生產(chǎn)部門加班加點(diǎn)。 營(yíng)銷做好訂單預(yù)測(cè)，在供應(yīng)商處 適當(dāng)備原材料 ，以緩沖原材料需求。 改善對(duì)策 : PMC只投放物料齊套或有把握短時(shí)間內(nèi)一定會(huì)齊套的物料。 事后 控制 生產(chǎn)進(jìn)度異常記錄：用來(lái)向銷售及各部門講明原因。 產(chǎn)能規(guī)劃：通過(guò)預(yù)排產(chǎn)確認(rèn)未來(lái)瓶頸，制定預(yù)防措施為正式生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。 訂單生產(chǎn)周期 =訂單數(shù)量 /生產(chǎn)節(jié)拍 根據(jù)訂單交期和瓶頸工序產(chǎn)能，制定生產(chǎn)計(jì)劃，確保上線后各工序連貫生產(chǎn)。 對(duì)于工序產(chǎn)能排列不呈漏斗狀的產(chǎn)品可以進(jìn)行局部拉動(dòng)式生產(chǎn)。大部分作業(yè)員工是右撇子，逆時(shí)針排列便于員工巡回作業(yè)。實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)。 個(gè)體績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體指標(biāo)不一致，造 成下級(jí)執(zhí)行力差。 ? 生產(chǎn)部門 ，計(jì)劃內(nèi)容有不周之處，如計(jì)劃任務(wù)與生產(chǎn)能力 存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等 ，使管理部門不了解現(xiàn)場(chǎng)情況 ，使員工處于放任狀態(tài) 、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于 某種對(duì)立狀態(tài) ，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行人員 ? 組織領(lǐng)導(dǎo)部門 經(jīng)營(yíng)方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來(lái)混亂。 ? 微利時(shí)代
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