某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書工程綜合-文庫吧在線文庫
【正文】 控原則比例 低 正確地處理激勵與批評的尺度以及制定一套符合公司的獎懲與激勵制度是人力資源管理的一個重要任務(wù)，也是各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。 一家優(yōu)秀的總代理應(yīng)給予經(jīng)銷商全力支持 廣告的支持 技術(shù)的支持 銷售力量的支持 價格的支持 管理的支持 總代理 同時也給予嚴(yán)密的監(jiān)控： 重大項(xiàng)目的監(jiān)控 售后服務(wù)的監(jiān)控 價格體系的監(jiān)控 人員素質(zhì)的監(jiān)控 公司管理的監(jiān)控 廣告的監(jiān)控 經(jīng)銷商 STAC 經(jīng)銷代理 15 行政管理問題： 現(xiàn)象： 2制度沒有時間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)對同一問題有兩種以上不同的內(nèi)容、不相同的時間，卻同時存在。如果一個國家的法律老是變來變?nèi)ィ贫然潭炔粔?、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個國家會出現(xiàn)什么情況呢？ 16 一、 yy顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 17 任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會自己處理這些問題，否則就會發(fā)展成阻礙企業(yè)成長的不正常的“病癥”： 蘭橋目前的位置處于靈活性 可控性的成長階段，我們界定為學(xué)步后期階段。 原有的管理方法不靈了。痛苦與折磨對企業(yè)的經(jīng)營造就了一個巨大的陷井?！眲?chuàng)業(yè)者本來就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時候，要捉摸他的心思太難了。 青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時的企業(yè)像一個正在長大，想擺脫家庭而獨(dú)立的小伙子。 ? 13幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意和承諾不兌現(xiàn)的現(xiàn)象，如： “ 想干就干，不想干就走 ” 。 ? 19 代理商信息和技術(shù)信息在公司流通不夠。 因此，要作出良好的決策，主要領(lǐng)導(dǎo)人之間沖突不僅是需要的，而且是必不可少的。 A這一角色的重要性比較低，企業(yè)缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏組織結(jié)構(gòu)及缺乏必要的工作流程，企業(yè)結(jié)構(gòu)是按照人而不是按照要完成的任務(wù)來組織的。它把有自律能力的企業(yè)和沒有自律能力的企業(yè)分開了。切不可為一時利益而犧牲長期成長的基礎(chǔ)。 31 嬰兒期（ Paei） 在嬰兒期階段，執(zhí)行功能（ P）左右一切，行政功能（ A）、創(chuàng)新功能（ E）和整合功能（ I）都比較弱小，這就產(chǎn)生了以缺乏工作流程為代價的沉迷于數(shù)量成果的問題。 ? 29 文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠 ? 30 內(nèi)部條理性差、工作無計(jì)劃。? 15技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉(zhuǎn)交給銷售部處理的結(jié)果，沒有反饋給技術(shù)部。 26 現(xiàn)象標(biāo)號現(xiàn) 象 病態(tài)型 過渡型7 認(rèn)為推廣就是營銷，銷售部職責(zé)不明晰 ? 8 部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等?！畬幵覆蛔鍪拢膊蛔鲥e事’成了員工的敬業(yè)宗旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時，又見到大家無所事事，有了問題也無人處理的情況，這使他大失所望，卻又無可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。 而且請記住 ， 不要做那些我不會去做的決定 。 我們在蘭橋領(lǐng)導(dǎo)人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴(yán)重，但已值得高度警惕 22 學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二） 仍以銷售額為業(yè)績導(dǎo)向 學(xué)步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會以為銷得越多，利潤也就越多，企業(yè)被任何市場機(jī)會所驅(qū)使，擴(kuò)張不加控制、成本會計(jì)不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵制度。 20 嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。 3工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對公司的安全感不高。 理解：有規(guī)則，但執(zhí)法機(jī)構(gòu)不力，而且也有空子可鉆，無監(jiān)督辦法和機(jī)構(gòu) 。傷害員工的自尊心。 企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。它有著眾多的推動企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì) ： 關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié) 7 營銷網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)文化 監(jiān)控體系 行政管理 信息溝通 激勵機(jī)制 組織機(jī)構(gòu) 責(zé)權(quán)利 我們從以下八個方面對蘭橋現(xiàn)階段所看到的問題進(jìn)行描述 在成功的同時蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問題： 8 企業(yè)文化問題 現(xiàn)象： 在訪談中，我們對每個雇員都問了一個同樣的問題：“你個人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來五年的打算？”幾乎所有的人都對此問
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