【正文】 出擊。 ?雅戈爾董秘劉新宇表示，金融投資板塊出現(xiàn)虧損，只是對整個公司的利潤貢獻有所減少，貢獻減少的原因是因為銀行貸款的財務費用和人員管理費用等因素。 ?尋求多元化發(fā)展是現(xiàn)在很多企業(yè)都在進行的事情，好處是在市場“給力”的時候加速企業(yè)發(fā)展壯大，在市場慘淡的時候分散企業(yè)面臨的壓力。通過對 GE公司等歸核化先行企業(yè)的研究，學者們總結(jié)了企業(yè)在歸核化過程中主要采取的幾種策略： ?界定業(yè)務領域 ? 1982年，韋爾奇采用三個圓圈確定了高于一般增長幅度的三大事業(yè)類別：高技術、服務和傳統(tǒng)事業(yè)。 GE公司是一個典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機、小家電、噴氣發(fā)動機、 CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的在于避免企業(yè)出現(xiàn)管理失控和資源緊張的局面。 n 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 n 剝離戰(zhàn)略 n 清算戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略選擇 類型 要點 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。 優(yōu)勢 （ 1）抵御競爭對手的進攻；（ 2）具有較強的對供應商的議價能力； （ 3）形成了進入壁壘。 風險 （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （ 2）產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義； （ 3）與競爭對手的成本差距過大； （ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細分市場上實現(xiàn)更大的差異化。 替代品 與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱。 同業(yè)競爭 當競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。綜合而言 D選項最符合。 多選題 】 某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，針對 3歲以下幼兒設計獨特的“幼童速成學習法”玩具系列在內(nèi)的戰(zhàn)略，該玩具制造商上述業(yè)務層戰(zhàn)略屬于 （ ）。 戰(zhàn)略發(fā)展方法 戰(zhàn)略發(fā)展方法 分類標準 類別 按并購雙方所處的行業(yè)分類 橫向并購 并購雙方處于同一行業(yè)。 非杠桿收購 并購方的主體資金來源是自有資金。 “相得益彰 ”測試 收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。 ?六個星期收購一家 ?自 1993年進行第一筆收購后，迄今思科已收購了 110家公司，其中僅 2023年就收購了 23家。 ?在企圖征服其它領域時，除了必要的研發(fā)，思科一貫的做法是收購。據(jù)美國 Dell39。 Airespace無線技術公司于去年剛被思科收購。據(jù)悉，在被思科收購后頭半年里，原 Cerent公司 400名員工中只走了 4名。正如思科公司企業(yè)發(fā)展部副總裁內(nèi)德 ?胡珀所說的那樣：“人是最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn) ……我們需要技術，也需要人。思科不進行敵意收購，但也不想收購那些人心渙散的公司。美國加州大學企業(yè)戰(zhàn)略專家馬丁 ?肯尼表示：思科極少有瘋狂和混亂的收購，他們所做的每件事都是戰(zhàn)略性的。不過，它會巧妙地保持被收購公司的獨立性，以發(fā)揮其原有優(yōu)勢。 缺點 （ 1）在利潤分成、投資金額等方面存在嚴重沖突； （ 2）合營各方為保護知識產(chǎn)權而產(chǎn)生的問題； （ 3）存在一方退出的危險； （ 4）缺少管理權益； （ 5）生存路線可能會不清晰； （ 6）可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域?qū)嵤┖贤瑱嗬? 戰(zhàn)略發(fā)展方法 【 例題 1 單選題 】 以下屬于聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略方法的是 （ ） 。 效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。 外部機會：國家新出臺了一些鼓勵高技術含量 、 高附加值 、 低排放鋼材品種的措施 ， 而甲公司在高級轎車面板市場還有很大的提升空間 ， 因此給企業(yè)帶來了新的機會 。 練一練 （ 4） 收購乙公司屬于前向一體化戰(zhàn)略 。 圍繞如下幾個選擇展開分析： （ 1） 維持市場份額 （ 2） 市場擴張 （ 3） 市場緊縮 （ 4） 內(nèi)部發(fā)展 （ 5） 兼并發(fā)展 （ 6） 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略適宜性分析 n 適宜性評估 （ 1） 該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點； （ 2） 該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識別的難題； （ 3） 所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標一致 。 資源配置分析 列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點，然后應當進行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。 測試戰(zhàn)略的可接受性 戰(zhàn)略應當符合以下方面：環(huán)境因素；內(nèi)部能力和特征；可用資源；風險偏好。風險評估適用于不清楚會出現(xiàn)什么結(jié)果，但是可以估計其發(fā)生概率的情況。 風險評估 運用運籌學或概率論等手段量化風險水平。 10:51:5410:51:5410:513/14/2023 10:51:54 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 14, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 10時 51分 54秒 上午 10時 51分 10:51: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 10時 51分 :51March 14, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 10:51:5410:51:5410:51Tuesday, March 14, 2023 1知人者智，自知者明。 :51:5410:51:54March 14, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 14日星期二 上午 10時 51分 54秒 10:51: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ：管理層在決策時會運用其經(jīng)驗，而隨著企業(yè)進行新的活動，組織又會積累新的經(jīng)驗。 經(jīng)營風險 如新競爭對手、議價能力變化等。 預測凈利潤 【 答案 】 ABC 練一練 【例題 2 企業(yè)應當列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求 ， 并注明每個戰(zhàn)略的重點 。 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略選擇 投入資金 低價的進口商品 營銷主導 自動化程度 排序 ？ ？ C √ √ B “高端市場”產(chǎn)品系列 √ √ √ A 商店 ？ √ ？ C ？ ？ ？ C 戰(zhàn)略篩選 戰(zhàn)略篩選 【 例題 1 （ 5） 造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決策不當?shù)牟①彛恢Ц哆^高的并購費用 。 （ 3） 企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略 、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略 。 資料三：如果甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預期效果 ， 最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營 。 多選題 】 以下屬于特許經(jīng)營形式的有 （ ） 。 （向其提供特種玻璃的）玻璃廠 【 答案 】 A 【 解析 】 順向并購是沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 類型 （ 1）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合； （ 2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合； （ 3）服務企業(yè)與零售店相結(jié)合； （ 4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合。 思科：善良的并購大鱷 （三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術共享、市場與銷售協(xié)議、風險資本投資、特許經(jīng)營、 OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。 思科：善良的并購大鱷 ?思科的理想收購對象是這樣一些小公司：員工在 100人左右、業(yè)務主要在一個高速增長的技術產(chǎn)品領域、擁有一批剛剛推出或即將推出新產(chǎn)品的優(yōu)秀技術人員。他說：“在思科，收購不是職業(yè)生涯的結(jié)束，而是開始。它認為：尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術困難得多。 1995年，通過收購它進入了防火墻和高速緩沖存儲器市場； 1998年進入網(wǎng)絡電話市場；2023年通過收購 Linksys大舉從企業(yè)客戶市場轉(zhuǎn)入消費市場。 1999年，思科收購Cerent光纖網(wǎng)絡設備公司時，兩家公司只談了三天，前后花了兩個半小時，一筆 69億美元的合并就簽字了。 ?與許多公司不同的是，思科設有一個“企業(yè)發(fā)展部”，具體負責并購事務。在思科邁入第 21個年頭的 2023年，它又開始了新一輪的收購活動，一舉將 FineGround網(wǎng)絡公司和 Airespace無線技術公司并入麾下。 思科：善良的并購大鱷 ?思科聲稱：這六種先進技術業(yè)務營業(yè)收入年增長約達到 70%。一項研究也表明：合并后頭五年公司市值往往會減少10%以上，裁員司空見慣，文化沖突是家常便飯，員工跳槽更是見怪不怪 ……無論是惠普收購康柏，還是在戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并中，這一幕幕一直在反復上演。 經(jīng)營協(xié)同效應 252。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。 （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應； （ 4）當市場的發(fā)展非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； （ 5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。成本領先戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，其適用范圍有：（ 1）市場中存在大量的價格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；（ 3）購買者不太關注品牌；（ 4）消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇 業(yè)務定位選擇 業(yè)務戰(zhàn)略選擇強調(diào)在行業(yè)內(nèi)企業(yè)是如何給自己定位的，其選擇主要包括：全世界最好的、國內(nèi)最好的、省內(nèi)最好的、最大的市場份額、盈利最多、供應商的選擇權及最富創(chuàng)意。 消費者可能不再需要差異化因素； 遲早消費者會變得對價格敏感。 業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇 一般戰(zhàn)略中的概念性難題 戰(zhàn)略類型 概念性難題 成本領先戰(zhàn)略 （ 1）只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求； （ 2）該戰(zhàn)略假設只有一家企業(yè)通過成本領先獲得成功，但實際情況并非如此； （ 3）該戰(zhàn)略假設低成本意味著較低的產(chǎn)品定價，而事實上低成本并不意味著要打價格戰(zhàn)，采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在選擇其它競爭戰(zhàn)略方面有更多的自由。 業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇 差異化戰(zhàn)略 目標 企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 清算戰(zhàn)略 將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。 維持利潤戰(zhàn)略 企業(yè)為維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 ?強化優(yōu)勢 ?對達到目標或接近目標的企業(yè)，進一步提高和強化其競爭優(yōu)勢，使其在未來競爭中充分發(fā)揮作用。 19811992年間， GE公司出售了大量的行業(yè)和企 業(yè)，回收資金總額達 110億美元。 ?歸核化不等專業(yè)化，也不等于簡單地否定多元化，而是強調(diào)企業(yè)的業(yè)務與企業(yè)核心能力的相關性，強調(diào)業(yè)務向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務集中。 ?但是，雅戈爾回歸主業(yè)同樣面臨變數(shù)，一個關鍵的問題是，雅戈爾回歸主業(yè)是否能跟得上節(jié)奏？ ?一位調(diào)研雅戈爾機構人士說，“雅戈爾門店人少，相比報喜鳥、九牧王和森馬等，雅戈爾品牌有些老化，一旦弱化，想要重新樹立品牌，就會很難。 ? ?其 2023年年度報告顯示，公司去年業(yè)績大幅下滑，其中總營收 ，同比下滑 %；凈利潤為 ，同比下滑 %。 ?逝去的輝煌：曾經(jīng)取得驕人業(yè)績 ?公開資料顯示，雅戈爾 1979年以服裝產(chǎn)業(yè)起家，目前是中國服裝（ 000902）行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，雅戈爾在其官方網(wǎng)站上表示，