【正文】 ew Product Development process Market Lead customers Engineering Marketing Manufacturing Value Management 影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素 ? 如何促動市場需求或與市場需求相結(jié)合 ? 新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理 ? 如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭取持續(xù)的資金投入 ? 產(chǎn)品驗證 (α Test) ? 產(chǎn)品測試 (β Test) 技術(shù)商業(yè)化的過程 新技術(shù)價值建立的過程 推進新技術(shù)價值建立的介面資源 1. 構(gòu)想 2. 激發(fā) 興趣與 爭取支持 3. 育成 4. 為技術(shù) 示範調(diào) 動資源 5. 展示 6. 調(diào)動 市場 要素 7. 推廣 8. 發(fā)展 經(jīng)營 模式 9. 衍生 新技術(shù)商業(yè)化的過程 ? 構(gòu)想階段： 將技術(shù)與市場結(jié)合起來，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場商機，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。 ? 衍生階段： 持續(xù)開發(fā)新技術(shù)與推動衍生產(chǎn)品，並擴大營運規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終成功。 NVGs的功能 Creating New Ventures out of Internal Technologies ? 當實驗室的研發(fā)成果無法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採用，這時 NVGs就會介入於評估新技術(shù)的潛在市場價值，並協(xié)助推動技術(shù)商業(yè)化。因此， NVGs也會採取策略聯(lián)盟手段，彈性引進外部資金與經(jīng)營人力，不但增加新事業(yè)成功的機會，同時也可降低失敗的風險。 ? 如評估認為值得繼續(xù)商業(yè)化， NVGs就會以逐步漸進的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場價值。 NVGs知道要將這項新技術(shù)產(chǎn)品推動市場上，還是需要依賴 Lucent內(nèi)部資源與市場網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請 Lucent的北美市場營銷事業(yè)部來參與在這項新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只要給予市場上的指導。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會到 Bell Lab尋找所需要的技術(shù)。 Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC 在投資決策與營運管理之差異比較 以支持內(nèi)部新事業(yè)開發(fā)為主的 Corporate VC Lucent NVGs Private VC 資金挹注方式 長期支持 6* 逐步漸進的 投資目的 策略性（為事業(yè)部引進新技術(shù)、推動新事業(yè)開發(fā)） 4 財務(wù)性 激勵機制 低股權(quán)報酬 3 高股權(quán)報酬 對於新事業(yè)發(fā)展的主導地位 很高 2 較低 回收期長短 很長 3 較短 資金投入規(guī)模 策略考量，資金規(guī)模較不受限制 3 採取投資組合以分散投資風險 企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用 極高 1 很少 組織學習效果 有助於促成內(nèi)部組織學習與創(chuàng)新效果 2 不是投資的主要議題 創(chuàng)新經(jīng)營模式 受到現(xiàn)有經(jīng)營模式節(jié)制 5 可放手創(chuàng)新經(jīng)營模式 監(jiān)督機制 內(nèi)部監(jiān)督機制為主 5 外部監(jiān)督機制為主 ?Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models. 自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益 1技術(shù)發(fā)展 2技術(shù)應(yīng)用 3產(chǎn)品上市 4應(yīng)用成長 5技術(shù)成熟 6應(yīng)用衰退 企業(yè)的生產(chǎn) 活動營收 技術(shù)效益 被充分利 用程度 高 低 自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益 1技術(shù)發(fā)展 2技術(shù)應(yīng)用 3產(chǎn)品上市 4應(yīng)用成長 5技術(shù)成熟 6應(yīng)用衰退 企業(yè)的生產(chǎn) 活動營收 企業(yè)的技術(shù) 使用營收 技術(shù)效益 被充分利 用程度 高 低 技術(shù)功能 成長曲線 (Ｓ曲線 ) 企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán)（ IP） 但卻不知如何發(fā)揮他的價值 ? 在一項研究專利商業(yè)價值的文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元。 ? 2023年 IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為 19億美金， Lucent為 4億美金， TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上。 ? 2023年全球?qū)＠跈?quán)的收入為 1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔到上述收入的 35%以上。 IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」 服 務(wù) 應(yīng) 用 軟 體 中 介 軟 體 硬 體 與 系 統(tǒng) 資 訊 科 技 諮 詢 顧 問 系 統(tǒng) 整 合 委 外 教 育 訓 練 融 資 維 護 個 人 生 產(chǎn) 力 工 程 與 設(shè) 計 顧 客 關(guān) 係 管 理 企 業(yè) 智 慧 網(wǎng) 址 電 子 商 務(wù) 供 應(yīng) 鏈 人 力 資 源 系 統(tǒng) 管 理 應(yīng) 用 與 交 易 伺 服 器 協(xié) 同 工 作 與 傳 訊 資 料 庫 記 憶 體 處 理 器 儲 存 網(wǎng) 路 化 顯 示 器 作 業(yè) 系 統(tǒng) IBM利用 IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價值 ? IBM芯片廠雖然採取 IDM的經(jīng)營模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（ foundry），目的是將 IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價值做出最高的發(fā)揮。因此， Tensilica如果將芯片交由 IBM來生產(chǎn)製造，就可享受 IBM所提供的專利保護，產(chǎn)品當然也不會有任何侵權(quán)的風險。 2. 機會成本法： 買方如果完全由自己來研發(fā)這項技術(shù)所需要的成本，來估算技術(shù)的價值。 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 ? 1997年 Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價 PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值，經(jīng)過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼 Xerox就才可能獲得這一百萬元。 ? 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標的成本與收入結(jié)構(gòu) (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ： 為實現(xiàn)利潤目標，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等。 產(chǎn)品與市場定位 ? 星巴克咖啡館 (Starbucks)則定位為「創(chuàng)造都會時尚的咖啡文化 , 屬於青年、時尚、流行、休閒城市居民的咖啡館」 , 而星巴克也充分的創(chuàng)造出他的特色。因此在不具有優(yōu)勢的專業(yè)領(lǐng)域，尋求與它人合作與策略聯(lián)盟，並形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的價值網(wǎng)絡(luò)關(guān)係 , 應(yīng)該才是比較正確的經(jīng)營觀念。 顧客介面 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎(chǔ) 價值網(wǎng)路 策略性資源 核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程 策略性資源 又可稱為資源基礎(chǔ) , 因為策略目標的達成必須要有策略資源做為後盾 , 而差異化的競爭優(yōu)勢也必須要建議在策略資源的基礎(chǔ)上 顧客介面 核心策略 事業(yè)使命 產(chǎn)品及市場定位 差異化基礎(chǔ) 策略性資源 核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 核心流程 價值網(wǎng)路 構(gòu) 造 構(gòu)造 指的是經(jīng)營模式需要能