【正文】 裁、全球副總裁 孫振耀 例子： HCL Technologies 29歲的印度 IT服務(wù)公司的管理變革： ?公開財務(wù)數(shù)據(jù) ?UI（你和我）在線論壇 ?管理部門的服務(wù)協(xié)議 ?公開考評 ?My Blue print計劃過程公開 目標(biāo)管理已經(jīng)又早起注重數(shù)字指標(biāo)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅毓芾硇袨槟Ｊ健? ?目標(biāo)管理的理念表明管理已經(jīng)處在最先進(jìn)的形式，而且踏上了進(jìn)步和協(xié)同的方向。 2. 目標(biāo)管理的核心理念 目標(biāo)管理師德魯克在 1954年提出來的，也是企業(yè)家與研究者的集體成果。 ?管理的三項任務(wù) ?組織機(jī)構(gòu)特定的目的和使命； ?使工作富有生產(chǎn)力并使員工有所成就； ?管理組織機(jī)構(gòu)的社會影響和社會責(zé)任。 原則 2：管理者必須根據(jù)他對上級單位的貢獻(xiàn)來自行設(shè)定所在單位的工作目標(biāo)。 小結(jié) 設(shè)立目標(biāo)的基本原則： ?參與設(shè)定上級目標(biāo)； ?自行設(shè)定本部門目標(biāo)； ?指導(dǎo)設(shè)定下級目標(biāo)； ?充分溝通，取得承諾。 ?第四，薪酬制度的誤導(dǎo) 合理的結(jié)構(gòu)不是自發(fā)形成的，是有意設(shè)計的結(jié)果。一般有 一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)或組長。 ?適用于大型組織 德魯克為什么將通用汽車的組織制度叫做聯(lián)邦分權(quán)制？ ?福 特與通用：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的兩條路徑的統(tǒng)一。 本人認(rèn)為好的管理在于集中管理和分權(quán)管理的協(xié)調(diào)，或者說是基于協(xié)調(diào)控制的分權(quán)管理。為此，就要縮減、精簡管理層，把中間管理層編織成現(xiàn)場小組，以實(shí)現(xiàn)提高目標(biāo)質(zhì)量、降低成本、節(jié)約時間、提高顧客滿意度，最終改造成具有自我管理性質(zhì)的營運(yùn)模式。它會使衡量對象和觀察者兩者都發(fā)生變化。 因此，企業(yè)核查要理解主觀與客觀、內(nèi)部與外部、過去與未來的關(guān)系。 第四，衡量的尺度（精確度）必須同被衡量的事件相稱。 例子 ?“ 實(shí)際情況是這樣：第一線的監(jiān)工每月都收到一份整個工廠的質(zhì)量控制報告，而工人數(shù)名都得不到。 ?“ 無論多好的核查制度，在同任何一個組織的無形的控制相比較時，在同他的獎懲制度、價值觀念和禁忌制度相比較時，只能處于次要地位。市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、人力資源發(fā)展、質(zhì)量和財務(wù)績效等對一個組織的生存是至關(guān)重要的。當(dāng)兩者有分歧時，就要把有分歧的評價以事實(shí)為依據(jù)加以商討。 A —— 滿足了所有期望 ?績效表現(xiàn)很出色，滿足所有期望 ——甚至還可能超越了某些期望。只知道要求雇員110%的努力工作，隨后再加 10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。 適宜于目標(biāo)管理的企業(yè)文化，其核心價值觀是績效精神。 一個組織中，如果人們總是關(guān)心人的感情問題或其他人喜歡不喜歡什么，那就不是一個有著良好人際關(guān)系的組織。 ?正直的領(lǐng)導(dǎo)。 ?實(shí)際績效記錄必須：包括錯誤、包括失敗、反映一個人的優(yōu)勢和局限?？冃гu估也將目標(biāo) 管理與人事制度連接起來。通過把客觀需要轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，它可以保證一定能夠取得杰出績效，而這是真正的自由。 培養(yǎng)績效精神的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。 真正的領(lǐng)導(dǎo)力： ?把一個人的事業(yè)提升到更高的水平 ?把一個人的績效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn) ?使一個人的個性超越他平常的限制條件 視卒如嬰兒，故可與之赴深溪； 視卒 如愛子，故可與之俱死。 把重點(diǎn)放在機(jī)會上 ?當(dāng) 我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。 電視播放： 《 亮劍 》 李云龍演講 ?課堂討論： ? 亮劍 精神體現(xiàn)了一種什么樣的績效精神？ 績效精神是一種行動準(zhǔn)則，而決不是說教或良好的愿望，必須是實(shí)踐。 ?在一個由人構(gòu)成的組織中，績效精神以為著它產(chǎn)出的“能量”大于所投入的全部努力 ，意味著“能量的創(chuàng)造”。追求，就是不斷完善。 D —— 滿足少數(shù)期望 ?績效很少能滿足期望，必須采取改正行動或進(jìn)行徹底改進(jìn)。B=60%。 ?評估永遠(yuǎn)都應(yīng)該把焦點(diǎn)放在改善績效上，最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點(diǎn)來做評估。 目標(biāo)管理的目的是實(shí)現(xiàn)自我控制。報告直接交給改單位主管。 第六，核查必須簡單（ KISS法則） ?復(fù)雜的核查制度只能造成混亂，它使人們的注意力不是集中在要核查的對象上，而是集中在核查的機(jī)制和方法上。 ?被衡量時間本身就是有意義的（市場占有率），或者他們至少標(biāo)志著有意義的發(fā)展趨勢（離職率、曠工率突然上升）。 ?例子：膠卷行業(yè)，被面行業(yè) ?企業(yè)外部成果領(lǐng)域比內(nèi)部更難接近，需要外界綜合感覺器官。 核查的概念 核查的特點(diǎn) 核查的規(guī)范 核查時自我控制的有效工具 ?為了能夠控制自己的績效，管理者不但要了解自己的目標(biāo)，還必須自己能夠?qū)φ漳繕?biāo)來考核自己的績效和成果。所以我們必須把每一個員工變成創(chuàng)新的主體，每一個銷售的終端變成海綿田。 分權(quán)制的好處： ?小 企業(yè)的績效有市場評價，而在大公司，個人的貢獻(xiàn)微不足道，除了最高管理層，很難用市場績效評價某個成員的業(yè)績。 ?一個客戶服務(wù)冠軍，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成顧客愿意花錢購買的東西。 職能制 ?職能制是按照專業(yè)技能來組織工作的制度。恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)使每個部門每個人都能夠看到自己對組織的成果和貢獻(xiàn) 。所有人都要仔細(xì)地考慮他們要為別人做些什么，并使別人理解這一點(diǎn)；所有人都需要仔細(xì)地考慮其他人能夠為自己做些什么，并確保其他人也了解這一期望。但是，平衡各種不同的企業(yè)目標(biāo)并非機(jī)械化的工作，不是單靠編制預(yù)算就可以辦得到的。 小結(jié) 第二單元 目標(biāo)設(shè)立 內(nèi)容提要 制定目標(biāo)是管理者的首要任務(wù)： ?目標(biāo)是工作任務(wù)的而基礎(chǔ)。 傳統(tǒng)管理方式 ?管理 者決定并計劃工作任務(wù) ?工作內(nèi)容狹隘單調(diào) ?管理層控制信息 ?對非管理人員的培訓(xùn)注重技術(shù)方面 ?管理者決定最佳作業(yè)方法 ?根據(jù)個人表現(xiàn)予以獎勵 2. 目標(biāo)管理的核心理念 ?目標(biāo)管理方式 ?管理 者與員工共同決定并計劃工作任務(wù) ?工作需要廣泛知識與技巧 ?所有員工共享信息 ?所有人接受人際管理、行政管理和技術(shù)訓(xùn)練 ?人人都不斷改善作業(yè)方法 ?根據(jù)個人和團(tuán)隊表現(xiàn)予以獎勵 傳統(tǒng)管理方式 ?日復(fù)一日打螺絲 ?某日完成 120%任務(wù)獎 元 ?某日完成 80%任務(wù)罰 元 ?某日摔壞螺絲刀罰 元 2. 目標(biāo)管理的核心理念 ?目標(biāo)管理方式 ?打螺絲 +不斷研究打螺絲的方法 ?管理 者