【正文】 意搞好人際關(guān)系，注意處理問題的公正性。 培養(yǎng)，圖 12顯示了不同層次的領(lǐng)導(dǎo) 這些圖以不同方式表明了管理方面應(yīng)把對人的關(guān)心、群體精神的維護與工作目標完成有機地結(jié)合起來。b)管理方格圖 七、全員生產(chǎn)維修體制中的 5S活動（ 1）167。七、全員生產(chǎn)維修體制中的 5S活動（ 2）167。把工作場所周圍打掃得干干凈凈。清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項的深入。五、素養(yǎng)在日本也有一些企業(yè)出現(xiàn)一緊、二松、三垮臺、四重來的現(xiàn)象，主要是沒有抓住以上四個環(huán)節(jié)。健康醫(yī)療所發(fā)展起來的那些醫(yī)療檢測手段，如心電圖、血壓計、 X光、 CT等，也應(yīng)發(fā)展擴充到設(shè)備診斷領(lǐng)域中。所謂的點檢制，是按照一定的標準、一定周期、對設(shè)備規(guī)定的部位進行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障隱患，及時加以修理調(diào)整，使設(shè)備保持其規(guī)定功能的設(shè)備管理方法。 點檢是按照一整套標準化、科學化的軌道進行的。點檢工作 12個環(huán)節(jié)八、實行設(shè)備點檢制（ 3）圖 12八、實行設(shè)備點檢制（ 4）167。 四、點檢活動模型要有一個包含計劃 實施 檢查 反饋四個環(huán)節(jié)在內(nèi)的點檢作業(yè)業(yè)務(wù)流程，即計劃（作業(yè)表） → 實施（確認設(shè)定點的狀態(tài)，結(jié)果記錄，異?，F(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)、處理） → 檢查（計劃表執(zhí)行情況，信息傳遞，研討整理） → 反饋（核對計劃、標準）。表 13給出一個企業(yè)周點檢作業(yè)卡的一部分。注：點檢記錄標記 ○— 運行中的點檢； — 停止時的點檢； ●— 已完成運動中的點檢； ○— 已完成停止時的點檢。 一、故障的基本概念故障的種類可按以下方式劃分：其演變過程如下： 減少故障損失要從初始的清潔開始，逐步深入到點檢、潤滑保養(yǎng)和維修各個環(huán)節(jié)，其對策如圖 11所示。鑒于各系統(tǒng)及系統(tǒng)內(nèi)元器件、部件的劣化并不一定同步，可用項修、小修代替大修，并適當延長其修理周期，以降低維修成本。④ 提高維修方法技能。(5)走向預(yù)知維修和狀態(tài)維修。預(yù)知維修是通過監(jiān)測設(shè)備狀態(tài)來確定維修時間的方法。圖 13這里，負荷時間為規(guī)定的作業(yè)時間除去每天的停機時間，即負荷時間 =總工作時間－計劃停機時間十、設(shè)備綜合效率（ 2）167。 開動時間即是設(shè)備實際用于加工的時間，也就是工作時間減去計劃停機和非計劃停機所得時間，或是負荷時間減去非計劃停機所得時間。十、設(shè)備綜合效率（ 3）167。設(shè)備綜合效率（全效率） =KNG100％ =100％＝ 42． 6％日本全員生產(chǎn)維修體制中，要求企業(yè)的設(shè)備時間開動率不低于 90％，性能開動率不低于 95％，合格品率不低于 99％，這樣設(shè)備綜合效率才不低于 85％。為了便于對照參考，現(xiàn)給出以上計算中出現(xiàn)各種術(shù)語的英文原文?？偣ぷ鲿r間 ——total停機時間 ——down時間開動率 ——availabilityefficiencyoperation速度開動率 ——operating(effectiveness)十、設(shè)備綜合效率（ 7）167。圖 12167。減少六大損失應(yīng)注意以下幾個問題：除了日常的緊固螺釘之外，還要注意預(yù)防維修。 TPM的三個 “全 ”還可以用一個順口溜來概括： TPM大行動，空間、時間、全系統(tǒng)，設(shè)備管理靠全員，提高效率才成功。 日本實施 TPM，以其優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)和市場競爭力取信于全世界，使世界各國看到，實行 TPM的確是有效的。一、 TPM更高標準的要求(5)通過重復(fù)的小組活動，達到 “損失為零 ”。上述的 “三個為零 ”，也有的翻譯成為 “事故為零、缺陷為零、故障為零 ”。到目前為止，在日本實行 TPM的大公司已超過 400家。二、 TPM在全世界的推廣和影響 在意大利，大約 15％～ 20％的企業(yè)在推行 TPM，也有的企業(yè)遇到工會的抵制，使推行工作深入不下去。 1992年 9月在美國芝加哥召開另一次 TPM會議。 (2)弄清本企業(yè)的利潤損失。(10)取得 IS09000， 14000的認證。 4S與以前提出的 5S或 6S有所不同。1.體現(xiàn)在(5)短交貨期。ES—— 雇員滿意(6)尊重人，把人放到第一位。SS—— 社會滿意，社會貢獻(2)與當?shù)厣鐓^(qū)的和諧。Maintenance廣義的說，也是人類生存的一種生態(tài)環(huán)境。九、新一代 TPM的八個原則 AM1以我獨沈久，愧君相見頻。20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。上午 二月 2110:13February上午 10:13AM1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。20231意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。上午 二月 2110:13February上午 10:13AM1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。02,上午 二月 2110:13February上午 10:13adipiscingac,cursus.iaculisurnadolor10:13:3910:13:3902202310:13:3902,02,10:13:3910:13:3902上午 10:13:39二月 211楚塞三湘接，荊門九派通。02,02,10:13:3810:13:3802上午 10:13:38二月 211比不了得就不比，得不到的就不要。02,02,圖 11十三、 TPM的最新發(fā)展 (6)167。TotalProfit即七、給 TPM賦予新的意義(5)通過活躍的小組活動實現(xiàn)損失為零。(4)全員參與；從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線工人。(3)涉及所有功能，包括生產(chǎn)，開發(fā)，銷售和管理。(2)現(xiàn)場生產(chǎn)系統(tǒng)壽命周期損失最小化：零事故，零缺陷，零故障。(1)追求企業(yè)綜合效益最大化。只不過從產(chǎn)生損失的原因上又作了重復(fù)和細致的劃分。 四、減少六大損失擴展到減少十六大損失(2)工作內(nèi)容和方法（如緊張程度、浪費、變動、姿勢、簡單操作等）的改進。(3)高質(zhì)量。(6)進行盈利企業(yè)的變革，生產(chǎn)減少而利潤增加。十三、 TPM的最新發(fā)展 (2)167。（ 6）爭取 4S人人參與管理，注重人的價值，滿足人成長的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。（ 2）推進預(yù)防哲學 (MP→PM→CM) 。 TPM在國際維修界已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。Europeof(1)以建立生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率（綜合效率化）企業(yè)素質(zhì)的目標。 TPM通過設(shè)備綜合效率的計算，度量管理的進步，形成度量循環(huán)圖。 TPM小組活動的標志控制故障措施及相關(guān)的部門 設(shè)備故障率浴盆曲線和處理對策十、設(shè)備綜合效率（ 11）167。預(yù)防維修與預(yù)防醫(yī)療的比較 圖 13所示計算中，如果時間開動率不高（用方框框出部分），意味著可能的因素是設(shè)備故障。ofamounttime圖 11就把全效率的計算和減少六大損失聯(lián)系起來。100％＝ 50％。5/)100％ =62． 5％。100％＝（ 400/460） 100％ =87％。（ J）實際加工時間 =IF=０ .（ I）實際加工周期 =（ B）每天計劃停機時間（生產(chǎn)、維修計劃、早晨會議等）＝ 20min。速度開動率 =一個優(yōu)秀的企業(yè)，沒有什么驚天動地的大事，就是點點滴滴的積累過程。 在計算機軟件、檢測手段不斷進步的條件下，設(shè)備管理即從預(yù)知維修轉(zhuǎn)入狀態(tài)維修。良好的預(yù)防維修實踐要點為：(3)改善設(shè)計。要通過根除劣化，強化清潔、緊固、潤滑等保養(yǎng)環(huán)節(jié)，保持設(shè)備基本狀態(tài)來避免人為劣化，保持其自然劣化狀態(tài)。人為劣化：使用不當、保養(yǎng)不善、損壞性維修或其他人為原因引起的性能降低和壽命降低。自然劣化：由于設(shè)備的運動、負荷、時間等物理、化學原因而引起的壽命降低和性能劣化。(2)使人為劣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀涣踊?1)使?jié)撛诘墓收厦黠@化（即找出潛在的故障）。 (2)劣化原因的漸變過程。劣化原因可能是單一因素、多因素或復(fù)合因素。(3)要從 “設(shè)備一定會發(fā)生故障 ”轉(zhuǎn)變成 “不使設(shè)備發(fā)生故障 ”和 “故障可以達到零 ”的新觀念。(2)人的觀念和行動改變了，能使設(shè)備故障為零。(1)設(shè)備是人使它故障的。中國有句俗話： “螻蟻雖小，可以毀掉萬里長堤 ”。八、實行設(shè)備點檢制（ 5）周點檢 計劃卡單元：初軋區(qū)域：初軋區(qū)點檢者甲乙丙丁日期 自 1987年 3月 16日至 3月 21日設(shè)備名 部位點檢項目 內(nèi)容星 “五層防護線 ”是把崗位操作工人的日常點檢作為第一層防護線；把專業(yè)點檢和定期點檢作為第二層防護線；專業(yè)技術(shù)人員的精密點檢作為第三層防護線。(8)定點檢業(yè)務(wù)流程。包括作業(yè)記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。(3)定量。明確設(shè)備故障點，明確點檢部位、項目和內(nèi)容。人類為了身體健康，發(fā)展了一整套完善的醫(yī)學理論、方法和技術(shù)。八、實行設(shè)備點檢制（ 1）167。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設(shè)備等。一、整理這些看起來有些重復(fù)繁瑣的單詞，恰恰是 TPM的基礎(chǔ)和精華。科學的公司組織目標應(yīng)注意生產(chǎn)變量，又注意中間變量。圖 14小組是 TPM的細胞，小組活動的三個臺階如圖 14所示。(4)自主管理階段 — 設(shè)定小組更高目標，獨立自主工作。(3)解決問題階段 — 小組目標與企業(yè)目標互補，活躍地解決問題。(2)改進提高階段 — 不斷改進工作及技術(shù)，有成就感。(1)自我發(fā)展階段 — 自覺要求掌握技術(shù)，有自信心。pm— 弱群體目標職能六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 9）167。(1)十項品德。 和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，越來越注重權(quán)利的下放(4)承認 “無形組織 ”。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿，因此領(lǐng)導(dǎo)處理問題一定要公平。在用行為科學管理時，要注意以下幾點：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用如圖 11所示。能否做好，主要看管理思想。六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 3）167。 1962年又學習美國的 （ 12）步驟 11TPM的培訓(xùn)與教育是從基本概念的開發(fā)，直到設(shè)備維修技術(shù)的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以采取外請教師在企業(yè)內(nèi)安排上課，必要時創(chuàng)造模擬訓(xùn)練條件，結(jié)合本企業(yè)設(shè)備實際情況進行培訓(xùn)。培訓(xùn)教師應(yīng)像醫(yī)生對待病人，懂得對癥下藥一樣知道如何因材施教。五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 由工段長與高層管理人員對自主維修所進行的循環(huán)檢查，對這一活動的開展有著重要意義。到這一階段，工人應(yīng)該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修，因此也就更有成就感。(5)自檢 首先是小組長接受培訓(xùn)，由小組長引導(dǎo)小組成員學會各種檢查項目、標準。在 5S的基礎(chǔ)上推行下列自主維修七步法：(7)調(diào)查異常缺陷。在 TPM實施的初期，這種攻關(guān)小組的作用尤其明顯。在誓師會上，企業(yè)總經(jīng)理要作報告，介紹 TPM的準備情況、主計劃、組織機構(gòu)、目標和策略。抓好 TPM的啟動，舉行 TPM的 “誓師會 ”（ 4）維修部門的工作計劃時間表。步驟 5步驟 4TPM的組織又像一個金字，從上到下，涉及各個不同部門。上一層的推進委員會成員即是下一層次推進委員會的負責人。（ 4）167。步驟 1 下面我們對 TPM推進的十二個步驟分別加以討論。 TPM基本方針和目標 （ 2）階段 步驟 主要內(nèi)容準備階段 即使是在日本的企業(yè)里，推行全員生產(chǎn)維修也不是一件容易的事情，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層下定決心，而且還要有一套較好的開展程序。（ 1）167。 （ 5）實行動機管理，即通過開展小組的自主活動來推進生產(chǎn)維修。按照日本工程師學會 (JIPE)， TPM有如下的定義：三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點（ 2）167。TPM給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護以及職工的勞動情緒等方面。日本尼桑汽車公司從 1990年到 1993年推行 TPM的幾年里，勞動生產(chǎn)率提高 50％，設(shè)備綜合效率從 TPM前的 64.日本的西尾泵廠在實施 TPM之前，每月故障停機時 700多次。二、 TPM給企業(yè)帶來的效益（ 1） 一、全員生產(chǎn)維修 (TPM)管理的發(fā)展進程（ 2）167。生產(chǎn)維修對部分不重要的設(shè)備仍實行事后維修 (BM），避免了不必要的過剩維修。 (PM)階段（ 1960～ 1970年）在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統(tǒng)，效果尤其明顯。 (PM）階段（ 1950～ 1960年）戰(zhàn)后一段時期，日本經(jīng)濟陷人癱瘓，設(shè)備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費用高，使生產(chǎn)的恢復(fù)十分