【正文】 對不能勝任的進行淘汰?避免流失43對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要l 繼任計劃l 定義l 作用?指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程?保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響?評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配44高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅(qū)動因素設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵人才進行業(yè)務(wù)運作增加收入設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層領(lǐng)導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤? 繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：? 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；? 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度45管理人員繼任計劃的工作流程相關(guān)文件的審查和分析方案規(guī)劃和啟動會議高層管理人員培訓會（可選）確定價值驅(qū)動因素的行為描述確定崗位價值驅(qū)動模型證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型開發(fā)測評工具進行高層領(lǐng)導者測評生成高層領(lǐng)導者測評報告設(shè)計培訓方案?包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查?會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員?管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。根據(jù)關(guān)鍵崗位能力的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和儲備機制；拓寬外部招聘渠道，運用科學的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計劃步驟改進工作65精細管理模塊的行動方案（一）進行人力資源規(guī)劃v 根據(jù)民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定整體的人力資源規(guī)劃v 分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求v 劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀v 分析以上二者之間的差距v 制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補方式等具體行動計劃步驟改進工作提高薪酬與福利的激勵效果v 針對公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進一步細化公司激勵性薪酬辦法，例如長期激勵薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度v 根據(jù)公司保留關(guān)鍵人才的需要，可以針對關(guān)鍵人才的福利需求，由其選擇相關(guān)的福利項目，實施靈活的福利政策，進一步完善激勵制度v 根據(jù)靈活的福利政策實施的效果，逐步將范圍由關(guān)鍵人才向所有員工過渡66精細管理模塊的行動方案（二）完善培訓體系 v 根據(jù)專業(yè)能力模型對不同層級和不同崗位能力的要求，制定公司培訓體系，有針對性地通過培訓提高員工的能力v 利用培訓體系，配合績效管理體系，實施員工能力發(fā)展計劃具體行動計劃步驟改進工作進行職業(yè)生涯管理v 職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計有利于提升員工滿意度，根據(jù)公司的需要確定需要確定職業(yè)發(fā)展生涯的崗位族群，為這些崗位族群進行職業(yè)發(fā)展生涯的設(shè)計67精細管理模塊的行動方案（三）改進職位管理 v 根據(jù)業(yè)務(wù)的變化不斷更新和完善職位說明書及職位對人的各項素質(zhì)的要求v 通過科學的工具對職位進行評估，明確職位之間的相對重要性，為薪酬設(shè)計建立公平的基礎(chǔ)具體行動計劃步驟改進工作改進績效管理 v 建立基于平衡計分卡的全面績效管理體系，平衡短期目標和長期發(fā)展v 通過業(yè)務(wù)流程分析確定每個崗位的，建立完善的個人績效管理體系v 注重多方位的績效評估和反饋，建立績效溝通文化68著手準備模塊的行動方案（一）v 根據(jù)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求確定領(lǐng)導力模型v 運用一定的工具，對銀行各級管理者進行領(lǐng)導力測評v 根據(jù)存在的不同差距的狀況，制定領(lǐng)導力發(fā)展計劃v 根據(jù)領(lǐng)導力能力模型對不同層級管理層的能力要求，明確公司管理層提拔的規(guī)則和流程，以制度和流程保證公司管理層提拔的規(guī)范性和科學性，幫助實現(xiàn)管理層的 “ 人崗匹配 ”管理領(lǐng)導力提升具體行動計劃步驟改進工作實施知識管理 v 建立公司內(nèi)部人力資源管理最佳實踐數(shù)據(jù)庫，進行人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的知識管理，為專業(yè)人員之間的知識傳授提供工具和保障v 推動公司內(nèi)部其他職能的知識管理，實現(xiàn)專業(yè)能力的共享69著手準備模塊的行動方案（二）參與組織發(fā)展 v 加深對銀行業(yè)務(wù)管理和發(fā)展目標的理解，從銀行發(fā)展對人力資源的要求出發(fā)，提出組織發(fā)展的需求，參與進行組織有效性的優(yōu)化，包括各層級組織結(jié)構(gòu)、治理模式、職責分工和相關(guān)管理制度的修正v 和員工進行組織發(fā)展目的、方式等的溝通，加大員工在組織發(fā)展中的參與程度進行轉(zhuǎn)變管理 v 人力資源部需在企業(yè)文化的管理和核心價值觀的維護方面扮演更重要的角色v 人力資源部逐步加強自身在整合過程中轉(zhuǎn)變管理的推動，做好員工在轉(zhuǎn)變過程中的溝通和協(xié)調(diào)，并通過培訓等手段幫助員工發(fā)展自身，適應(yīng)公司轉(zhuǎn)變具體行動計劃步驟改進工作70基礎(chǔ)工作改進行動方案（一）具體行動計劃步驟改進工作提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)v 根據(jù)人力資源管理的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合銀行的核心能力模型，確定人力資源管理隊伍的能力要求，包括相關(guān)的專業(yè)知識，技能，素質(zhì)和能力，盤點目前各分行人力資源管理隊伍的能力現(xiàn)狀，分析能力現(xiàn)狀和要求之間的差距，確定提高和發(fā)展的需要v 建立各分行人力資源管理專業(yè)人員之間的聯(lián)系，形成專業(yè)隊伍系統(tǒng)內(nèi)部的知識交流和分享；根據(jù)各期規(guī)劃的工作要求，對各分行人力資源管理的專業(yè)人員進行相關(guān)課題的培訓。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策?通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才 明確?堅持 “ 有能者委以職，有功者授以祿 ” 的公正獎勵原則 獎勵?為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間 授權(quán)、靈活?當出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員 明確?通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值 明確?建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關(guān)系 團隊?客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重?關(guān)注每一位員工的生理和心理健康?坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路 55人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前 未來30%行政業(yè)務(wù)50% 服務(wù)模式20% 戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展“ 知識性員工 ” 的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù) 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...56減少日常行政管理和事務(wù)工作的時間是實現(xiàn)改進民生銀行人力資源管理水平的方向角色行政業(yè)務(wù) 服務(wù)模式 戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作 行政管理 內(nèi)部咨詢 /專家 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴 重復性的日常行政事務(wù)的處理 對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低 工作量很大 以服從為導向 人力資源項目的設(shè)計和開發(fā) 優(yōu)化服務(wù) /作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動應(yīng)對 需要對公司的業(yè)務(wù)進行較深入的了解 完全從業(yè)務(wù)的需求進行制度設(shè)定 工作量較少 預測并主動應(yīng)對 人事管理 福利安排 薪資管理 職位管理 人力資源管理信息化 培訓與發(fā)展 人才甄選和招聘 人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理 員工能力模型 員工自助服務(wù) 人力資源規(guī)劃 組織發(fā)展 轉(zhuǎn)變管理 領(lǐng)導力發(fā)展 績效管理 知識管理人力資源部組織設(shè)計需要進一步改進以支持上述變革的實現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理 招聘經(jīng)理 培訓經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信用卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經(jīng)驗的要求可以降低臨時性項目小組：當內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組注：具體處室的設(shè)置僅供參考 58提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本l 提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度； 個人的優(yōu)勢和弱勢?進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃 定制化的培訓計劃46從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標的需要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立 改善亞太地區(qū)的水平……?客戶經(jīng)理?管理培訓生?技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：?業(yè)務(wù)目標 ?關(guān)鍵成功因素 ?關(guān)鍵人才的定義47其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子l 客戶經(jīng)理l 招聘l 晉升與職業(yè)生涯?入選的前題條件是誠實正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導向，客戶服務(wù)意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本?新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產(chǎn)品 “實習客戶經(jīng)理 ”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融產(chǎn)品的 “首席客戶經(jīng)理 ”。上海分行人員 總數(shù) …… 新增分行人員 總數(shù)北京分行人員 總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝ ＝ ＝ ＝否根據(jù)歷年總行占全 行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均 薪酬 …… 新增分行人均 薪酬北京分行人均 薪酬總行人均薪酬 總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用 規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置?步驟 ?信息來源與舉措31方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部 人力資源部計劃財務(wù)部風險管理部授信評審部會計結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場 1市場 n計劃財務(wù)風險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務(wù)風險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務(wù)風險管理授信評審…市場 1市場 n計劃財務(wù)風險管理授信評審…利潤中心 成本中心?根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標和人均業(yè)務(wù)量目標來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)?根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用?關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃?對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定?根據(jù)每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總?cè)藬?shù)?根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用?總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：《中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2023－ 2023）》，具體部門設(shè)置細節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路32明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘 /裁減的人員數(shù)量作出預測人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標。成本中心基于費用預測?優(yōu)點 ?缺點?民生銀行目前的總量預測即基于利潤 ,因此方案一容易實施 ,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平 ,從而有利于全行利潤目標的實現(xiàn)?人員的配置