【正文】 個人目標統(tǒng)一 公司的整體凝聚力嚴重不足，缺 乏 “利益共同 體 ” 意識 和 “命運共同體意 識 ” 業(yè)績 現(xiàn)象 原因 29 效 果 個人利益沒有與企業(yè)利益緊密掛鉤 員工沒有個人職業(yè)生涯設(shè)計 一些激勵措施沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用， 激勵目標過高等于沒有激勵，激勵的層 面過小同樣效果不佳；人員晉升的依據(jù) 不是業(yè)績導(dǎo)向。 沒有考慮到員工的更高層次的需求 。 考核工作跟不上，使得制度 無法做到獎懲兌現(xiàn)。 產(chǎn)量指標無法與個人利 益與目標結(jié)合在一起 。有的是老板特質(zhì)非 常明顯，有的是員工性格決定，而很多中小企業(yè)的員工根本說不出組織的企 業(yè)文化是什么。 ?另一方面 ， 不同的領(lǐng)導(dǎo)帶 來不同的管理風格 ， 多種管 理風格難以統(tǒng)一 ， 始終存在 混亂的局面 ， 影響了企業(yè)在 經(jīng)營理念上的整體感 。 只有 15%的員工認為公 司的考核辦法能有效 反映個人業(yè)績。 ?**公司 秉承傳統(tǒng)的大慶精神，倡導(dǎo) “ 務(wù)實、奉獻 ”的思想作風，而實際上，榆樹林公 司的制度制訂體系與企業(yè)的價值觀相背離。 **公司 內(nèi)部各部門間缺乏服務(wù)意識 扮演被動者的角色。 缺乏公平競爭的環(huán)境，沒有一套統(tǒng)一、公平、公正的評 “說你行你就行，不行也行。 **公司 的管理重點 在 “物 ”而非 在 “人 ” 見物不 見人 的單純生產(chǎn)型管理方式。 沒有擺正企業(yè)文化在企 業(yè)經(jīng)營管理中的地位 ， 相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體制就難以建立 。 主要 抓 觀念 轉(zhuǎn) 變， 徹 底 破除鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅制度， 清除等、靠、要思想，樹立競爭、效率、改革意識。 一方面因為科技減輕了空間 和距離對各方面的影響 ， 另一方面競爭由于科技的革新 變得更加激烈 。公司愿景 **公司 利用十年左右時間 ， 實現(xiàn)跨地區(qū) 、 跨行業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展， 逐步成長為多元化發(fā)展的 、 能源主導(dǎo)型 、 面向國際市場 、 年 營業(yè)收入超過 80億元 ， 擁有若干家控股 、 參股子公司的純粹控股型 企業(yè)集團 ， 其主營業(yè)務(wù)進入國際市場 ， 培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新和資本運營能 力 。要 想實現(xiàn)企業(yè)的遠大目標，必須永不滿足，超越無限 **公司 的精神是進取、創(chuàng)新、服務(wù)、求實 進取 創(chuàng)新 服務(wù) 求實 63 ? 一切從公司實際出發(fā)，既不好高鶩 遠 ，又緊盯遠大目標，扎扎實 實，一步一個腳印。產(chǎn)品質(zhì)量一定要符合國際標準、國家標準或行業(yè)標 準，就高不就低； 2. 精細化。過程控制重于最終檢驗人才觀 崇尚知識，以人為本：企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)立業(yè)；先有 滿意的員工，后有滿意的顧客。 有強烈的責任感，為社會、股東、顧客和員工負責。有令必行，有禁必止 ； 處事公正，不因親疏而有別。 愛護下屬，多加指導(dǎo)，不求全責備，不亂發(fā)脾氣。 企業(yè) 高層推動 全員參與 企業(yè)文化建設(shè)的要點（二）：各部門的協(xié)調(diào)、配合 90 企業(yè) 文 化建 設(shè) 不僅 僅 是企 業(yè) 文化 部 的專 業(yè) 職能 管 理工作， 要求公司內(nèi)各部門協(xié)助共同參與。 用人選材 “任人唯賢 ”，跳出 “圈子 ”現(xiàn)象。 企業(yè)文化建設(shè)的要點（三）：領(lǐng)導(dǎo)帶頭 領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化 的推動 者、 倡導(dǎo)者 ， 在企業(yè)文化 建設(shè)過程中居于核心地位 領(lǐng)導(dǎo)風格 管理理念 用人指導(dǎo)原則 集權(quán)的傾向 激勵的原則 。 用人不疑，合理授權(quán)。 以品德服眾。 有強烈的責任感，為社會、股東、顧客和員工負責。 ? 建立部門間的監(jiān)督和制約機制； ? 實行全面預(yù)算管理，進行經(jīng)濟活動分析，找出問題，分析 原因，采取措施 ? 權(quán)責對等，適當授權(quán)； ? 各級管理者在自己權(quán)限范圍內(nèi)，自行決策； ? 上級僅在特殊情況下對下級的決策進行干預(yù) ? 公司充分尊重員工，對任何員工嚴禁有歧視性的語言和行 為； ? 為公司工作的所有員工應(yīng)該是平等的，不應(yīng)該有貴族階層 **公司 組織行為準則（一） 友愛平等 相互尊重 精細管理 降低成本 適當授權(quán) 例外管理 69 ? 權(quán)責對等，適當授權(quán)；? 各級管理者在自己權(quán)限范圍內(nèi)，自行決策；? 上級僅在特殊情況下對下級的決策進行干預(yù) ? 建立部門間的監(jiān)督和制約機制；? 實行全面預(yù)算管理，進行經(jīng)濟活動分析，找出問題，分析 原因，采取措施 ? 公司充分尊重員工，對任何員工嚴禁有歧視性的語言和行 為；? 為公司工作的所有員工應(yīng)該是平等的，不應(yīng)該有貴族階層 ? 公司要建立快速、高效的反應(yīng)機制，以適應(yīng)未來 “雙跨 ”發(fā) 展； ? 注重過程控制，保證正確結(jié)果 ? 部門之間應(yīng)團結(jié)協(xié)作，不能相互推諉； ? 樹立內(nèi)部顧客及服務(wù)意識，特別是管理部室要樹立服務(wù)觀 ? 正常情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)不能越級指揮； ? 管理人員的職責劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面 **公司 組織行為準則（二） 團結(jié)協(xié)作 真誠服務(wù) 效率與 效果并重 統(tǒng)一指揮 70 ? 正常情況下，上級領(lǐng)導(dǎo)不能越級指揮；? 管理人員的職責劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面 ? 公司要建立快速、高效的反應(yīng)機制，以適應(yīng)未來 雙跨 發(fā) 展；? 注重過程控制，保證正確結(jié)果 ? 部門之間應(yīng)團結(jié)協(xié)作，不能相互推諉；? 樹立內(nèi)部顧客及服務(wù)意識，特別是管理部室要樹立服務(wù)觀 ? 以正面激勵為主，以懲罰措施為輔； ? 無論獎勵或懲罰，都要及時兌現(xiàn)； ? 年終考評與即時激勵相結(jié)合 ? 在提拔、晉級和培訓(xùn)等方面，管理制度和選拔程序要公 開； ? 人員篩選的標準和過程要透明 ? 以業(yè)績論英雄，在業(yè)績面前人人平等 ? 管理制度一旦制定必須嚴格執(zhí)行，不適合的制度要及時廢 除； ? 在制度面前人人平等，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該率先垂范 **公司 組織行為準則（三） 公平競爭 令行禁止 即時激勵 71 ? 以正面激勵為主，以懲罰措施為輔；? 無論獎勵或懲罰，都要及時兌現(xiàn)；? 年終考評與即時激勵相結(jié)合 ? 管理制度一旦制定必須嚴格執(zhí)行，不適合的制度要及時廢 除；? 在制度面前人人平等，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該率先垂范? 在提拔、晉級和培訓(xùn)等方面，管理制度和選拔程序要公 開；? 人員篩選的標準和過程要透明? 以業(yè)績論英雄，在業(yè)績面前人人平等 有較強的學習能力、組織能力、 領(lǐng) 導(dǎo)能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力。高標準、 精細化、全程監(jiān)控則是確保產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段： 高標準。要想實現(xiàn) 雙 跨 ，必須善于學 習，博采眾長，在企業(yè)制度、管理 方 式、技術(shù)開發(fā)和文化建設(shè)等方面勇于創(chuàng)新，創(chuàng)造出具有自我特色 的 一流管理，一流技術(shù)，一流產(chǎn) 品和積極向上的文化，創(chuàng)造中國乃至國際名牌 ? 逆水行舟，不進則退。公司必須 不 斷地研究顧客需求和市場變化 的趨勢，從而比競爭者更好地滿足顧客期望； ? 樹立內(nèi)部顧客觀念。 **公司 知識、尊重 人才、以人 為本、任人 唯賢的人才 觀念 ? 第一，變化的速度加快了。 **公司 企業(yè)文化建設(shè)作用之 四 ：滿足公司員 工內(nèi)在需求 基于價值觀的幾種人性假設(shè) ? 人除了社會需求外， ? 人好逸惡勞、不負責任 ? 工作只是為了人的基本 生存需要 ? 只有金錢刺激才能生效 ? 以自我為中心 ? 不關(guān)心組織 ? 管理上采用強制懲罰辦 法 ?人工作除了物質(zhì)條件外， 從根本上是為了社會需 求 ? 非正式組織對人影響大 ? 管理上不應(yīng)只是監(jiān)督和 命令 ? 要提高員工滿意度 ， 鼓 舞士氣 ， 重視關(guān)系 ， 培 養(yǎng)員工歸屬感和集體感 ? 應(yīng)提倡集體獎勵 還有發(fā)揮自身潛力、 表現(xiàn)自身才能的欲望 ? 人是勤奮的、愿承擔 責任和有進取心的 ? 管理者應(yīng)創(chuàng)造和諧愉 悅的環(huán)境，充分發(fā)揮 潛力和能力，讓獲得 知識，增長才干，感 到生活和工作的意義 ? 組織目標個人目標同 時實現(xiàn)。 企業(yè)的經(jīng)營運作離不開規(guī)范化、制度化、程 序化的管理，一方面，為工作業(yè)績考評提供 依據(jù)，另一方面，有利于減少工作隨意性， 提高工作效率 建立共同的核心價值 觀 ，明確企業(yè)的發(fā)展目 標，使企業(yè)內(nèi)部存在共同的利益和目標，使 之成為員工的精神之柱，從而把員工牢牢地 連接起來。 ? 將這些理念和價值觀通過各種活動和形 式 表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化 **公司 在企業(yè)文化建設(shè)過程中注重企業(yè)文化 的形式，但是忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵 **公司 目前的企業(yè)文化建設(shè)僅注重形式表現(xiàn) 應(yīng)將企業(yè)文化建設(shè)納入管理體系 ， 注重企業(yè)文化內(nèi)涵的灌輸與傳播 42 ? 企業(yè)文化的內(nèi)涵是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展 過 程中的基本價值觀灌輸給全體員工 ， 通過教育 、 整合而形成的一套獨特的價 值 體系 ， 是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和 處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和 行 為方式 ， 這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在 社會化過程中形成的對人性的基本假設(shè) 、 價值觀和世界觀 ， 也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過 程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念 。 企 業(yè) 一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài) ， 在 日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡 。 33 % % **公司 內(nèi)部尚未形成和諧融洽的工作氛圍 % 不 太 好 % 很差 % 安慰你 不關(guān)心 幫您改正 錯 誤 暗自高興 嘲諷 其他 融洽 % 較好 % % 僅有半數(shù)員工認為公司的工作 氛圍是和諧融洽的。 隨社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、科學技術(shù)的 發(fā)展變化，思想觀念的轉(zhuǎn)變遠遠不能適 應(yīng)形勢的需要， 企業(yè)文化的更新落后于 形勢的變化，阻礙了企業(yè)的發(fā) 展。沒人愿意多 承擔責任，缺乏主動性、創(chuàng)造性 ? 假設(shè)多數(shù)人工作是為了滿足基本的生 存需要 ， 只有金錢才能刺激他們工作 。 如果嚴格執(zhí)行規(guī)章制度會影 響個人人際關(guān)系；維護人際 關(guān)系 ， 又影響執(zhí)行規(guī)章制度 的力度和公正性 。 生產(chǎn)車間式管理 ， 產(chǎn)量指標導(dǎo)向 ， 沒有經(jīng)濟利潤的約束 ， “愛廠如家 ” 成為空談 。 本方案要解決的就是企業(yè)的文化體系建設(shè)與落地應(yīng)用。 17 ?**公司 自 92年建廠以來，經(jīng)歷過五次領(lǐng)導(dǎo)班子的更換，每任新 領(lǐng)導(dǎo)就任，務(wù)必對原有組織機構(gòu)及人員進行大規(guī)模調(diào)整。 21 考核工作跟不上，使得制度 無法做到獎懲兌現(xiàn)。 團結(jié)、 將無形的觀念制度化，使之能夠在企業(yè)的日常 管理中貫徹落實。 生 生 產(chǎn) 產(chǎn) 部 部 門門 后 后 勤 勤 、 、 機 機關(guān) 關(guān) **公司 31 ?“優(yōu)越意 識 ” ?“權(quán)力意 識 ” ?“事難辦、臉難 看 ” ?公司利潤的直接貢 獻者 ?在與機關(guān)職能部門 進行工作溝通中， 僅僅是分工不同，在企業(yè)中擁有同樣的平等地位 受企業(yè)傳統(tǒng)影響， **公司 的 “等級制度 ”現(xiàn)象 過于嚴 重 ,公司內(nèi)部被不同的小團體割裂 高層管理人員 中層管理人員 不同的待遇 基層員工（正式） 中 層 干部專用車 中層以 下人員禁止 乘坐 32 勞 務(wù) 工 正 式 工 中 層 高 層 例子 外聘勞務(wù)工 **公司 內(nèi)部溝通渠道不通暢 上級 % 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 溝 通 方 式 順暢 不順暢 不愿說 只有半數(shù)員工可 以肯定能夠與上 級溝通順暢 下級 下級 ?**公司 目前依然保持傳 統(tǒng)的自上而下的溝通