【正文】 可以重建，而生活是自己一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平了重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴， “ 生活是自己創(chuàng)造的。我們成不了比爾 .蓋茨，但我們可以成為 更優(yōu)秀的自己 。 就像比爾 .蓋茨一樣，他創(chuàng)建的公司所開發(fā)的產(chǎn)品，已經(jīng)到了人們離不開的程度，這種認(rèn)可程度足以讓他成為世界首富。當(dāng)他和戰(zhàn)士們撥開沙礫，在她的身子下面掏了很久，從她的身子下面抱出一個熟睡的孩子，大概有 4個月大。當(dāng)一個人全力以赴時就意味著他無所畏懼。 對于任何一個管理者，樹立并宣導(dǎo)積極的價值觀，以指導(dǎo)自己的行為及影響員工，是非常必要的。 當(dāng)前，作為基層管理者的班組長，對員工缺乏尊重、關(guān)心、引導(dǎo)、糾正、指導(dǎo)、示范及培訓(xùn)等，只有要求、批評、處分等。 三個步驟 當(dāng)前：班組長工作最缺的是第二步： 跟進(jìn) 。一個班組長的能力就體現(xiàn)在能在多大程度上處理 “ 力 ” 所能及的事。 業(yè)績提升：人均效率、品質(zhì)改善、員工流失率的降低、 5S現(xiàn)場改善（進(jìn)而改善生產(chǎn)效率、提升品質(zhì)保證、協(xié)助主管從更高（車間）的層面改善管理，如完善車間制度、作業(yè)流程、操作方式、降低潛在的不良因素、增加產(chǎn)品的潛在價值（附加值）等。 品質(zhì)的穩(wěn)定 無重大異常、低級錯誤； 品質(zhì)穩(wěn)定（而不是時高時低）； 維持并逐步提高； 前兩點基礎(chǔ)工作做好，則品質(zhì)肯定會逐步改善 員工隊伍的穩(wěn)定與操作技能的提高 不穩(wěn)定：尤其反映在 曠工 及自離上 人性化的管理方式（如：尊重員工（如：張口罵人）、合理的要求給予滿足等）； 提高員工技能水平（培訓(xùn)、換崗、勸退低效人員）及品質(zhì)意識； 培養(yǎng)良好的班組氣氛（如：團(tuán)結(jié)、爭先、相互尊重、相互幫助、集體主義感等）； 對于 達(dá)不到平均水平（效率低的最主要原因） 且無法培養(yǎng)提高的員工，調(diào)離或勸退，以提高效率； 業(yè)績考核 能力考核的主要內(nèi)容 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對管理的認(rèn)識 40 分析、解決問題的能力 能力考核 執(zhí)行效果 工作態(tài)度（積極、努力、上進(jìn)，反映在執(zhí)行速度、質(zhì)量） 溝通與反饋 A、能在領(lǐng)導(dǎo)要求的時間內(nèi)，按要求完成大部分，或是超額、提前完成； B、能完成大部分，但用時較長，執(zhí)行較慢； C、有較多工作未能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)要求。 能力一般，管理方式簡單，也無方法，執(zhí)行或較及時，力度不夠，且須反復(fù)請示或主管跟進(jìn)。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心?？墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。讓員工對他們的任務(wù)有責(zé)任感，工作豐富化，便能鼓勵人員承擔(dān)責(zé)任。 有時即使主管指出（ 學(xué) ）這樣做不恰當(dāng)時，組長仍堅持這樣做。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇： 若一人認(rèn)罪并作證檢控對方（坦白，也即背叛），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監(jiān) 5年。 顯然我們可以做兩方面的工作： ? 其一、以積極、向上的價值觀引導(dǎo)員工，從而改變其對 “ 利 ”的認(rèn)識，進(jìn)而改善員工的行為方式； ? 其二、通過調(diào)整管理方式（如：制度（質(zhì)量獎、績效考核等）），進(jìn)而調(diào)整利害關(guān)系。比生理上的需求來的細(xì)致，它和經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)。 自我實現(xiàn) 這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。 在專業(yè)的競技場 ， 以我們各自擅長的傳播技能 ， 隨時隨地同心協(xié)力為企業(yè)創(chuàng)造家喻戶曉的杰出品牌 。 我國古代一位文人寫的一首詩： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣； 衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基； 買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺； 縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。 自私自利的行為是出于對 物質(zhì)的需要 ； 無私的奉獻(xiàn)精神是出于 高尚道德行為的追求（高層次的精神需要） 。 事實證明，有的時候我們對：是什么？有還是沒有？大還是??？有多少？是不是？能不能？區(qū)分的并不是十分清楚。 每個人的能力與認(rèn)識都是有限的，承認(rèn)并尊重這一事實是很有必要的。 對首檢、巡檢的看法（是一絲不茍，還是無所謂）； 上進(jìn)者的看法（是認(rèn)為這個出風(fēng)頭，還是向上進(jìn)的人學(xué)習(xí)）； 對他人錯誤的看法（是歧視、嘲笑，還是幫助他改正）； 對團(tuán)結(jié)的看法（自己的工作完成了，是否會主動到其它工序幫助）； 對配合的看法（是積極的與前后工序及對班員工配合，還是經(jīng)常報怨前后工序或?qū)Π鄦T工未做好自己的工作）； 班組長的態(tài)度起了重要的作用。 理性認(rèn)識是認(rèn)識的高級階段。 2）、員工年齡大或受過傷，操作不靈活？ 調(diào)崗。 72 對概率的認(rèn)識 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 案例 色子 (1/6)、兩個色子（ 1/36）、三個色子（ 1/196）； 首檢時先員工確認(rèn)，再由品檢確認(rèn)，最后由組長確認(rèn)。從這個意義上講，異?？偸强梢栽冢ㄟ`規(guī)作業(yè)后）異常發(fā)生前得到控制的，管理者對二次或三次確認(rèn)工作監(jiān)督的工作更顯重要。 試著換位思考，站在下屬的立場上思考問題，充分地考慮下屬的困難與感覺，并給予必要的幫助或支持，有助于幫助其減輕工作難度，改善工作質(zhì)量。若所有的 “線 ”都松緊不一，則能承受的最大的力，只是一根 “線 ”能承受的力。 同樣的錯誤不能重復(fù)發(fā)生。 處理應(yīng)以批評教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)、糾正為主，給予員工改過的機(jī)會，幫助其中改正，鼓勵或激勵其進(jìn)步。 從這一點上講，正確的認(rèn)識錯誤比怎么處理更重要 。 不恰當(dāng)?shù)膬r值觀則會導(dǎo)致盲目的攀比行為及消極的工作態(tài)度 ，在有些時候正常工作安排也會激發(fā)員工消極的行為。 隨著社會的不斷進(jìn)步，人性化的管理會越來越受到重視，人性化的管理方式會逐漸被接受，作為管理者的我們?nèi)绻粡默F(xiàn)在開始改變自己，則會跟不上社會進(jìn)步的步伐（被淘汰）。 切實地分析出錯的真正原因 第一原則 77 對錯誤的認(rèn)識 — 對處罰的認(rèn)識 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 從“處罰”看價值觀的行為導(dǎo)向（ 習(xí) 得錯誤的價值觀） 若認(rèn)為，對于員工的錯誤應(yīng)該用處罰來處理，這種價值觀念的行為導(dǎo)向，會讓員工習(xí) 得錯誤的價值觀。 對于錯誤，不應(yīng)出現(xiàn)后就認(rèn)定是員工（沒有認(rèn)真做或是態(tài)度有問題）的責(zé)任，一味地指責(zé)員工。但在我們?nèi)粘９ぷ髦械?“合作 ”中，又是誰歪解了我們未看到的那一面？是我們自己。 ” 丈夫平靜地答道： “ 我只是要讓你知道，我在開車時，你在旁邊喋喋不休，我的感覺如何 ……” ——學(xué)會體諒他人并不困難，只要你愿意認(rèn)真地站在對方的角度和立場看問題。它客觀上要求我們將自己的內(nèi)心世界，如情感體驗，思維方式等與對方聯(lián)系起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通，為增進(jìn)理解奠定基礎(chǔ)。所以員工出了錯，也不一定會出異常，但若真的員工出了錯就出了異常，則說明： 管理無效 ，確認(rèn)工作完全沒有做，只是靠 員工自發(fā)而不受控的自我約束來避免異常，沒有體現(xiàn)管理的作用 。盡管這是主要原因之一，但這只是所有原因中的一部分。 這樣的三角是否存在？ 原理圖 71 感性與理性認(rèn)識 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 具體到班組日常管理中，常有這樣的情況：這樣做員工都反映操作不方；員工都覺得的不行；員工說了，要這樣；員工都不愿意這樣等等。有些班組長也擔(dān)心受批評而這樣做（隱藏問題）。如果他最終沒捐，他會有一種避開的想法，避開相關(guān)的話題，有時會感覺有人在背后對他指指點點，看到有人說話，會聯(lián)想到：“是不是在說自己沒有捐款”等。人性化的方式正是尊重了這一事實，如：防呆措施（熱壓機(jī)、倒吸注液機(jī)、封口機(jī)等， 雙手同時 按下，才會下壓，所以能有效避免被壓傷），以及后面討論到二次或三次確認(rèn)（及審批）等做法。就好比這張圖片，如果給每個人看一下以后，就收起來，大家就只的相互爭論，到底是個老太太還是少女了，到底有幾張臉，甚至有可能永遠(yuǎn)都爭論不清，到底誰對誰錯？剩下的只是每個人都認(rèn)為自己是正確，尤其還認(rèn)為別人（的說法或做法）是錯的。 通過規(guī)章制度調(diào)整利害關(guān)系 ， 規(guī)范 （ 約束 ） 員工的消極行為 ， 激勵員工的積極行為 。 試以馬斯洛的需求層次理論分析以上的一段演講的激勵方式。 這種被更多人認(rèn)可和尊重的感覺（ 尊重需求 ），促使他不斷的努力 , 去實現(xiàn)自己的更高、更遠(yuǎn)大的夢想，演義更多的精彩，充分展示一個不一樣的人生（ 自我實現(xiàn) ）。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需求滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需求才能成為新的激勵因素。 這種理論可以解釋：為什么像比爾 .蓋茨這樣的世界首富還在努力地工作著。 答：坦白，因為無論對方怎么選擇，自己選擇坦白，都是對自己更有利的選擇（趨利避害的行為，錯誤的管理導(dǎo)向會導(dǎo)致員工不 善意 的行為）。弗勒德（ Merrill Flood）和梅爾文 Y理論 X理論 45 （性本善） 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 我們認(rèn)為員工本性是善良的、積極、主動、服從安排、有求美之心（如：注重衣著、努力把事情做好受到組長、主管的表揚、等等）、有愛心（在別人有困難的時候給于幫助，自已的工作完成后幫助他人、為災(zāi)區(qū)捐款等等）、有進(jìn)取心（不希望犯錯誤、犯錯誤后有意識去改正、爭取比其他做的更好、希望有機(jī)會被調(diào)整到更好的崗位、希望受到公平公正的待遇、希望所在的集體比其它集體做的更好等等）、希望與同事友好相處、希望交到更多朋友、有愛護(hù)公物的意識等等， 基于這樣（人性善）的觀點 ，我們認(rèn)為管理者應(yīng)本著尊重員工的方式管理，要求的同時給予必要的關(guān)心和幫助，對于員工犯的錯誤，應(yīng)客觀地對待并幫助及改正等等，尤其應(yīng)避免簡單地要求、處分及粗暴地對員工。 我們認(rèn)為，人的本性是善良的，人性化的管理應(yīng)基于“人性善”的基本假設(shè)，尊重員工，尊重并充分考慮其需求，合理的予以滿足，不合理的加以引導(dǎo)。并提出人際關(guān)系理論 —— 組織行為學(xué)的開始。對于領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，自己認(rèn)為合理的，執(zhí)行到位。 A、凡事以改善為出發(fā)點，積極、主動處理，立即執(zhí)行（領(lǐng)頭羊型）； B、無爭先意識，也不落在最后，隨大流（從眾型）； C、消極，工作執(zhí)行被動，需要領(lǐng)導(dǎo)跟催，甚至跟催也無動于衷（拉后腿型）。 我堅持認(rèn)為，管理激勵的方向應(yīng)該是動態(tài)的 改善（指標(biāo)） ，而不單單的靜態(tài)的目標(biāo)。 業(yè)績評定依據(jù) 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對管理的認(rèn)識 38 維持：不出問題 改善：點點滴滴的改善 品質(zhì)、進(jìn)度、達(dá)成、安全這四個方面的工作只是 60分的成績。 如： “ 主管說了，各工序的 5S要做好，大家要注意，各自做好本工序的 5S，一會主管會過來檢查，誰沒搞好我找誰。 班組長的主要職責(zé)： 員工管理 人員的調(diào)配、考勤、思想工作、培訓(xùn)指導(dǎo)及員工的勤務(wù)工作等； 生產(chǎn)管理 人員分配、品質(zhì)、進(jìn)度、成本、物料、現(xiàn)場、設(shè)備保養(yǎng)等； 輔助上級 及時有效地執(zhí)行各項工作安排及改善；反饋工作中實際情況；提出自己的建議（改善方案）；協(xié)助上級制定或改善制度、流程、作業(yè)方式及工裝夾具等，做參謀助手。絕大部分員工是好的。 因為管理者的價值觀念就是他對是非、對錯等的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是他（正式或非正式的）考核的標(biāo)準(zhǔn)。 我們應(yīng)該慶幸，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，在無數(shù)企業(yè)破產(chǎn)、無數(shù)人失業(yè)、人心惶惶之際，我們還有一份穩(wěn)定工作，這不能不說是黨和政府努力的結(jié)果。因過去的相處說聲謝謝，因未來的相助說聲拜托，更想因一生的緣分說聲永存。 切記 :當(dāng)你這樣做了才會有這樣的評價，不管你是否愿意或在意。許三多和鋼七連那句“不拋棄，不放棄”相信讓曾經(jīng)脆弱的我們感到力量。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。我們借以說明：什么是或不是“價值觀”。 影視 片段 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 提示： 戴上耳機(jī) 雙擊圖片 暫停 或播放 20 價值觀 — 不拋棄不放棄（ 5） 可這并不能說明你就學(xué)會了珍惜。 ? 你該想的不是怎樣成為一個特種兵，是善待自己，做好普通一兵。 （理由）你太見外，任何個人和團(tuán)體很難在你心里占到一席之地 。 ? 袁朗：你知道，可你心里沒有。直到最后他才懂得了珍惜。 亮劍 精神 含義 一個具備亮劍精神的人總有過人的膽識，敢于為他人所不敢為，視困難如草芥； 一個具備亮劍精神的組織總能精誠團(tuán)結(jié)，斗志昂揚，無往而不勝。 第一章 價值觀 第二章 對班組長工作的認(rèn)識 第三章 人性化管理（尊重人性的規(guī)律） 第四章 加深對事物的認(rèn)識（尊重事實） 第五章 如何做到優(yōu)秀 流水線的應(yīng)用、管理三個階段（代表人物、理論）、對 JIT的認(rèn)識、彼得 .得魯克簡介、書籍推薦。 如：對 “ 學(xué) ” “ 習(xí) ” 兩個字的認(rèn)識，學(xué)：指獲得知識； 習(xí) ：（古）“ 鳥 ” 數(shù)飛，即不斷嘗試 , 重復(fù)做。所以文中通篇都在討論對人、事物、方法的認(rèn)識（這些是具體的價值觀，是價值觀在具體問題上的反映）。做優(yōu)秀的班組長 講師： 何開文 ——樹立積極的工作價值觀 ： 253 113 443 Email: Blog: 職位：生產(chǎn)主管 部門：比克電池有限公司 制造二部 點擊進(jìn)入 最近修改： 2023828 提示：