人力資源管理戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析-文庫吧在線文庫
【正文】 礎(chǔ)：企業(yè)在進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時(shí)代 意義：知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的“知本”時(shí)代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動(dòng)者。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對(duì)策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應(yīng)商、客戶等建立更密切的關(guān)系。程式化的關(guān)鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。 ?傳閱各意見，對(duì)相似和不同之處進(jìn)行討論。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強(qiáng)調(diào)人員是一種關(guān)鍵資源，同時(shí)認(rèn)識(shí)到應(yīng)對(duì)“硬”問題的還應(yīng)由“軟”問題手段加以補(bǔ)充。 TaoLue 人力資源配置的原則 ? 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 ? 符合崗位對(duì)人員配備的客觀要求 ? 有利于人盡其才，才盡其用 ? “超載性”配置（要使崗位的能級(jí)要求略高于人已具備的能級(jí)） ? 優(yōu)勢(shì)定位原則 ? 崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化 ? 配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求 ? 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙 ? 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則 ? 人盡其才，才盡其用的保證 ? 是建立新型人際關(guān)系的有效途徑 ? 有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善 ? 實(shí)踐考察原則 ? 不能憑一時(shí)一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長(zhǎng)期的全面實(shí)踐為基礎(chǔ) ? 內(nèi)部為主原則 ? 并無排斥外部人員 169。 ? 他們對(duì)公司的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)，這些有利于決定股票的價(jià)格。 ? 第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。 ? 公司需對(duì)這些承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報(bào)償。如貝爾實(shí)驗(yàn)室和施樂公司的帕洛 哈索波羅斯） 169。 169。 經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運(yùn)營的增值情況。 ? 適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 ? 階段性成果（如建立伙伴關(guān)系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測(cè)試或試點(diǎn)，新的基礎(chǔ)設(shè)施開工，或掃除重要技術(shù)障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績(jī)的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。 ? 公司只有在三個(gè)層面分別實(shí)行截然不同的管理制度，這才成為可能。 ? 正確領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。 ? 形成支持創(chuàng)新，適應(yīng)變化的企業(yè)文化 169。 TaoLue 人力資源指數(shù)分析法：戰(zhàn)略工具 人力資源指數(shù)分析方法是一套人力資源管理測(cè)評(píng)系統(tǒng) 可從以下 15項(xiàng)分類因素設(shè)計(jì)： ?報(bào)酬制度 ?信息溝通 ?組織效率 ?關(guān)心職工 ?組織目標(biāo) ?合作 ?內(nèi)在滿意度 ?組織結(jié)構(gòu) ?人際關(guān)系 ?組織環(huán)境 ?參與管理 ?基層管理 ?中高層管理 ?用人機(jī)制 ?職工精神與期望 169。 ? 既反映出公司對(duì)選拔人才的重視與負(fù)責(zé) ， 又反映出此崗位對(duì)公司的重要 ， 也能形成求職者的自尊 。 TaoLue 激勵(lì)公司 —— 建立動(dòng)力源 ? 對(duì)任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者來說，使全公司保持增長(zhǎng)的信心都是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。 ? 人力資源政策上需要變通。 5年內(nèi)，利潤(rùn)達(dá)到總利潤(rùn)的 30%，10年內(nèi)達(dá)到 50% 軟庫（）案例 1986~1996年 10年間，銷售額年遞增率 28%， 凈收益年遞增率 87% 第一層面 在日本銷售軟件和發(fā)行個(gè)人電腦雜志 第二層面 90年代中，收購齊夫 戴維斯電腦雜志出版公司和電腦博覽會(huì)公司 第三層面 在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點(diǎn)。 ? 經(jīng)理的任務(wù)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，為此打好基礎(chǔ)。它既需要試驗(yàn)又需要投資。 ? 良好的管理是提高效益的關(guān)鍵。 ? 除最高層的管理水平之外，一個(gè)公司能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)取決于整個(gè)公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。 ? “在這種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。 ? 最好的激勵(lì)莫過于認(rèn)可他們的創(chuàng)意。 ? 提供行動(dòng)自主權(quán)。 ? 業(yè)績(jī)不佳沒有借口可找。這要求對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)深刻，做到紀(jì)律嚴(yán)明，激勵(lì)員工為爭(zhēng)取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長(zhǎng)而努力工作。 人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括： 人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃； 以節(jié)省成本，追求高效率的方式利用人力資源； 人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(chǔ) (內(nèi)部供應(yīng) )和依靠組織外部潛在的應(yīng)聘者資源 (外部供給 )。 鞏固 /改變現(xiàn)有文化的一般模式： 確定公司的使命與目標(biāo)； 清楚地確認(rèn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)； 加強(qiáng)咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務(wù)模式； 重訂獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制； 提供支持新文化價(jià)值觀和準(zhǔn)則所需要的培訓(xùn)信息。 ?讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。 垂直差異。 169。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)可以假設(shè)人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。 必須考慮幾個(gè)分析步驟。 TaoLue 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 三、生產(chǎn)力 它的關(guān)鍵問題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)， 提高生產(chǎn)力。 公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標(biāo)軸。 TaoLue 人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施 功能重組 戰(zhàn)略整合 核心業(yè)務(wù) 非核心業(yè)務(wù)、 傳統(tǒng)的人事管理事務(wù) （附加值低） 外 包 非核心業(yè)務(wù) （部） （員工事務(wù)部 或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)） 功能整合 高層管理者要重視 169。相關(guān)活動(dòng)包括： 接班人規(guī)劃 —— 旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員； 人力資源規(guī)劃 —— 為預(yù)測(cè)今后一段時(shí)間，如 10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)； 業(yè)績(jī)管理 —— 確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系類型； 報(bào)酬管理 —— 確定未來時(shí)段內(nèi)最有效的報(bào)酬體系，并選出與實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)連的報(bào)酬種類； 培訓(xùn)與發(fā)展 —— 草擬培育未來員工的總體發(fā)展計(jì)劃。 ? 人
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