人力資源管理戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢分析-文庫吧在線文庫
【正文】 礎：企業(yè)在進入人力資源導向時代 意義：知識經(jīng)濟條件下的“知本”時代，企業(yè)導向已經(jīng)轉變?yōu)槿肆Y源導向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅動者。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對策，也需要與有共同利益的各方人員，如雇員、供應商、客戶等建立更密切的關系。程式化的關鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。 ?傳閱各意見，對相似和不同之處進行討論。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強調(diào)人員是一種關鍵資源，同時認識到應對“硬”問題的還應由“軟”問題手段加以補充。 TaoLue 人力資源配置的原則 ? 能級對應原則 ? 符合崗位對人員配備的客觀要求 ? 有利于人盡其才，才盡其用 ? “超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級） ? 優(yōu)勢定位原則 ? 崗位結構不斷優(yōu)化 ? 配置要滿足崗位結構優(yōu)化的要求 ? 不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙 ? 動態(tài)調(diào)節(jié)原則 ? 人盡其才，才盡其用的保證 ? 是建立新型人際關系的有效途徑 ? 有利于人才能力結構的完善 ? 實踐考察原則 ? 不能憑一時一事表現(xiàn)，而應與長期的全面實踐為基礎 ? 內(nèi)部為主原則 ? 并無排斥外部人員 169。 ? 他們對公司的利潤率和現(xiàn)金流負責，這些有利于決定股票的價格。 ? 第二層面的業(yè)務建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。 ? 公司需對這些承擔風險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛 哈索波羅斯） 169。 169。 經(jīng)濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。 ? 適應業(yè)務發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 ? 階段性成果（如建立伙伴關系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎設施開工，或掃除重要技術障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。 ? 公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度，這才成為可能。 ? 正確領導是關鍵。 ? 形成支持創(chuàng)新，適應變化的企業(yè)文化 169。 TaoLue 人力資源指數(shù)分析法：戰(zhàn)略工具 人力資源指數(shù)分析方法是一套人力資源管理測評系統(tǒng) 可從以下 15項分類因素設計： ?報酬制度 ?信息溝通 ?組織效率 ?關心職工 ?組織目標 ?合作 ?內(nèi)在滿意度 ?組織結構 ?人際關系 ?組織環(huán)境 ?參與管理 ?基層管理 ?中高層管理 ?用人機制 ?職工精神與期望 169。 ? 既反映出公司對選拔人才的重視與負責 ， 又反映出此崗位對公司的重要 ， 也能形成求職者的自尊 。 TaoLue 激勵公司 —— 建立動力源 ? 對任何層次的領導者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務。 ? 人力資源政策上需要變通。 5年內(nèi)，利潤達到總利潤的 30%，10年內(nèi)達到 50% 軟庫（）案例 1986~1996年 10年間，銷售額年遞增率 28%， 凈收益年遞增率 87% 第一層面 在日本銷售軟件和發(fā)行個人電腦雜志 第二層面 90年代中，收購齊夫 戴維斯電腦雜志出版公司和電腦博覽會公司 第三層面 在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點。 ? 經(jīng)理的任務是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務的機會，為此打好基礎。它既需要試驗又需要投資。 ? 良好的管理是提高效益的關鍵。 ? 除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。 ? “在這種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務。 ? 最好的激勵莫過于認可他們的創(chuàng)意。 ? 提供行動自主權。 ? 業(yè)績不佳沒有借口可找。這要求對業(yè)務認識深刻，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。 人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括： 人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計劃； 以節(jié)省成本，追求高效率的方式利用人力資源； 人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎 (內(nèi)部供應 )和依靠組織外部潛在的應聘者資源 (外部供給 )。 鞏固 /改變現(xiàn)有文化的一般模式： 確定公司的使命與目標； 清楚地確認評價系統(tǒng)； 加強咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務模式； 重訂獎勵機制； 提供支持新文化價值觀和準則所需要的培訓信息。 ?讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。 垂直差異。 169。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可以假設人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。 必須考慮幾個分析步驟。 TaoLue 經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法 三、生產(chǎn)力 它的關鍵問題是如何引導生產(chǎn)， 提高生產(chǎn)力。 公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。 TaoLue 人力資源管理戰(zhàn)略的實施 功能重組 戰(zhàn)略整合 核心業(yè)務 非核心業(yè)務、 傳統(tǒng)的人事管理事務 （附加值低） 外 包 非核心業(yè)務 （部） （員工事務部 或外部專業(yè)機構） 功能整合 高層管理者要重視 169。相關活動包括： 接班人規(guī)劃 —— 旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員； 人力資源規(guī)劃 —— 為預測今后一段時間，如 10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎； 業(yè)績管理 —— 確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型； 報酬管理 —— 確定未來時段內(nèi)最有效的報酬體系，并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標相關連的報酬種類； 培訓與發(fā)展 —— 草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。 ? 人
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