失敗項目分析-文庫吧在線文庫
【正文】 的模型 ? 檢察供貨日期確定是否都明確規(guī)定了誰做什么（例如產(chǎn)品的發(fā)行日期依賴其組成部分的實施進度） 62 高層管理模式 應(yīng)用當(dāng)前的高層管理模式 : ? 項目經(jīng)理確保高層在兩個門限之間了解項目的狀況，項目風(fēng)險、糾正措施與相應(yīng)的后果文檔化 ? 項目發(fā)起人應(yīng)向高層和項目經(jīng)理說明每個階段的業(yè)務(wù)意圖 . ? 高層應(yīng)解決項目經(jīng)理升級的問題 ? 高層考慮可能隨時終止項目 ? 如果可能，與客戶代表一起組成項目高層，這樣可以更好滿足雙方的利益 63 選擇項目經(jīng)理 根據(jù)當(dāng)前的模式選擇項目經(jīng)理 : ? 具有管理風(fēng)險的能力 ? 可以準(zhǔn)確評價和溝通當(dāng)前的項目狀況 ? 迅速將不能解決的問題上升給他人采取行動 ? 可以根據(jù)客戶和供應(yīng)商的不同文化背景，充分適應(yīng)項目的特定文化 ? 對項目的投入為 100% ? 具備管理客戶的能力 64 增強團隊的參與意識 增強團隊的參與意識 : 團隊組建 : 最初的團隊組建將為后續(xù)的團隊績效設(shè)定基調(diào)，讓項目組成員盡快、盡早的參與到項目中 . 項目組采用面對面的溝通方式?jīng)Q定項目組的運作方式 一起工作 : 團隊?wèi)?yīng)盡可能的一起工作，從而有助于建立共同目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo) : 團隊?wèi)?yīng)該了解項目經(jīng)理的管理職責(zé)為確保整個項目的方向 65 加強客戶參與 鼓勵客戶參與 : 能夠及時進入現(xiàn)場、訪問系統(tǒng)或相關(guān)知識 不鼓勵不適當(dāng)?shù)膮⑴c 在方案中描述雙方應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé) 如果我方的項目經(jīng)理比較強勢則可以降低客戶主導(dǎo)項目的愿望 評價 : 通常的情況下，項目舉行項目進展的聯(lián)合評審 66 加強供應(yīng)商參與 在每個階段關(guān)注供應(yīng)商的績效 : ? 理解供應(yīng)商與我們的關(guān)系（包括他們的經(jīng)驗），而不是等待項目結(jié)束時才去關(guān)注 ? 通過合作伙伴經(jīng)理模式工作 ? 將供應(yīng)商集成在項目計劃中，包括承諾的日期和結(jié)果 ? 理解升級渠道并傳遞“目前的風(fēng)險是什么” 評價 : ? 在項目中，與供應(yīng)商一起評價項目的績效 67 管理風(fēng)險 風(fēng)險管理關(guān)注點 : ? 在每次會議中評價和更新風(fēng)險列表以及相關(guān)的行動 ? 在風(fēng)險分析中包括供應(yīng)商 ? 識別項目當(dāng)前風(fēng)險，包括可能性和嚴(yán)重后果 : ? 進度 ? 成本 ? 質(zhì)量 ? 客戶滿意度 ? 識別解決每項風(fēng)險的可能方案 ? 對于項目經(jīng)理權(quán)力范圍內(nèi)的風(fēng)險采取應(yīng)對措施 ? 識別的風(fēng)險和行動應(yīng)在正式的進展報告中全面說明 ? 升級項目經(jīng)理權(quán)力以外的風(fēng)險 68 加強人員能力 分析 /使用 分析每個階段所需的關(guān)鍵能力 根據(jù)項目的優(yōu)先級確定人員需求的緊迫程度 根據(jù)現(xiàn)有的項目狀況在不同的項目間做資源平衡 . 69 識別人員能力 ? 執(zhí)行可行性分析確保理解方案以及組成的產(chǎn)品、項目任務(wù)以及我們和客戶、供應(yīng)商之間的責(zé)任劃分 ? 根據(jù)下列方面將識別的能力需求文檔化 : ? 項目管理 ? 開發(fā) ? 集成 ? 支持 ? 合作伙伴管理 70 選擇項目經(jīng)理 使用當(dāng)前模式選擇項目經(jīng)理 : ? 具有管理風(fēng)險的能力 ? 可以準(zhǔn)確評價和溝通當(dāng)前的項目狀況 ? 迅速將不能解決的問題上升給他人采取行動 ? 可以根據(jù)客戶和供應(yīng)商的不同文化背景，充分適應(yīng)項目的特定文化 ? 對項目的投入為 100% ? 具備管理客戶的能力 ? 愿意在現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)項目 ? 有效管理資源的能力 71 如何找到特定的能力需求 客戶經(jīng)理 投標(biāo)經(jīng)理 項目經(jīng)理 與如下人員溝通 : 72 增強可行性分析能力 增強可行性分析能力 : 區(qū)域性主管是可行性分析的協(xié)調(diào)人 . 區(qū)域性主管識別可行性分析所需的能力 區(qū)域性主管維護現(xiàn)有的人員能力列表 73 平衡可行性分析時間與價值 在項目組建會議中區(qū)分各個角色的職責(zé)。 ? 建立團隊時需要考慮商業(yè)風(fēng)險：投標(biāo)正確我們得到的回報，投標(biāo)不正確招致的損失 ? 表現(xiàn)良好的團隊需要早期達成團隊管理的共識 : ? 方案的可能性和局限 ? 我們業(yè)務(wù)的本質(zhì) ? 團隊成員的角色 ? 項目執(zhí)行結(jié)構(gòu) /成員資格 ? 最大化大家的工作結(jié)果，而不是各行其是，沒有責(zé)任分配 49 加強項目計劃 交付物： 在每階段盡可能詳細(xì)的定義交付物 每階段執(zhí)行交付物的“真實性”檢查，是否是合同中規(guī)定的內(nèi)容？ 每階段的交付物和計劃的活動是否已安排 子承包商 : 包含在項目組織結(jié)構(gòu)中和項目計劃中 Work Breakdown Structure (WBS): 分析項目所有的任務(wù)以及對應(yīng)的交付物。往往要求項目的預(yù)算有大的變更。 ? 細(xì)節(jié) ? 沒有對交付物詳細(xì)的分析來支持項目活動的計劃、驗收測試計劃以及項目收尾標(biāo)準(zhǔn) 項目將一直與供應(yīng)商、客戶和自己定義交付物、執(zhí)行工作以及收尾項目 Fix 20 產(chǎn)品 /方案運行不正常 產(chǎn)品 /方案運行不正常 ? 功能問題 : 集成項目未進行充分的可行性研究，使用了不成熟的產(chǎn)品，因而需要長時間解決。對于任務(wù)的術(shù)語我們
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